Tầm nhìn làm nên sự vĩ đại của người lãnh đạo

08.04.2011

Năm 1982, khi tờ báo quốc gia USA Today lần đầu tiên xuất bản, người thành lập ra nó – Allen Neuharth đã bị các nhà phân tích Phố Wall và cả báo giới cười nhạo. Mục tiêu ban đầu của tờ báo là cung cấp một tờ báo quốc gia cho thị trường thông tin Hoa Kỳ, vào thời điểm đó hầu như chỉ có báo địa phương được phát hành rộng rãi.

In màu và chữ đậm, với nhiều biểu đồ, ảnh chụp lớn, tờ báo đối lập hoàn toàn với những tờ báo đen trắng cùng thời như The Wall Street Journal The New York Times. Tập trung vào mục tiêu quốc gia, USA Today đã trở thành một tờ báo nổi tiếng với một lượng độc giả khổng lồ, được phân phối trên toàn 50 bang trong nước và xếp thứ hai trên toàn thế giới trong bảng xếp hạng các trang báo viết bằng ngôn ngữ tiếng Anh.

Trước đó Allen đã xây dựng một chuỗi báo chí khu vực địa phương rất thành công, vậy tại sao ông lại quyết định tiếp tục cho xuất bản một tờ báo mới mà chỉ mới lướt qua người ta đã có thể thấy nó chứa đựng rất nhiều rủi ro? Ai sẽ cần tờ báo này?

Cho tới ngày nay, câu trả lời cho câu hỏi này đã quá rõ ràng, hàng triệu người đang đọc tờ báo và sẽ còn tiếp tục đọc nó, nhưng vào thời điểm năm 1982, khi tờ báo lần đầu tiên ra mắt công chúng, không phải ai cũng tìm ra câu trả lời.

Allen đã nhìn thấy tương lai cho chuỗi những tờ báo của gia đình ông mà những người khác không thể. Ông cũng đã nhìn thấy niềm khát khao tìm kiếm những tin tức về những vấn đề phức tạp của độc giả.

Dựa vào mạng lưới phân phát báo trong khu vực, Allen đã sáng tạo ra một quy trình giao phát báo rất công phu, bao gồm cả giai đoạn in báo và phân phát tờ báo quốc gia. Vậy điều gì đã cho phép Allen có thể nhìn thấy trước những khả năng phát triển thành công một tờ báo quốc gia? Đó là bởi vì ông đã sở hữu một tầm nhìn chiến lược, khả năng thấy trước chiều hướng phát triển của tương lai và quan trọng hơn cả là khả năng biến tầm nhìn này thành hiện thực.

Khả năng nhìn nhận tiềm năng tương lai của một tổ chức hay một công ty luôn luôn là một yếu tố cực kỳ quan trọng cho sự thành công của ban lãnh đạo. Thực tế thì, khi nhân vật nào đó được coi là “nhà lãnh đạo vĩ đại”, thì phản ứng tự động của con người là viện dẫn một thứ gì đó về khả năng chiến lược hay tầm nhìn của nhà lãnh đạo này.

Chúng ta cũng thường được nghe những câu chuyện về các CEO thành công trong lịch sử và kèm theo đó chắc chắn là khả năng chiến lược của họ. Sự thất bại của rất nhiều CEO phần đa đều bắt nguồn từ sự yếu kém hoặc thiếu tầm nhìn chiến lược trong phong cách lãnh đạo. Tuy vậy, một tầm nhìn đúng đắn và đúng nghĩa lại không hề dễ dàng. Tầm nhìn của Allen về một tờ báo quốc gia dường như rất hợp lý trong giai đoạn ngày nay, nhưng vào thời điểm năm 1982 thì nó dường như lại là…phi thực tế.

Rõ ràng là tầm nhìn vừa chịu tác động trực tiếp, vừa hình thành theo bối cảnh lịch sử. Tầm nhìn tách biệt bối cảnh lịch sử có thể tạo ra những kết quả đầy bất ngờ.

Sự bất hợp lý của giai đoạn những năm 1920 và sự bủng nổ của kỷ nguyên Internet vào những năm 1990 chính là những minh chứng cho thấy tầm nhìn đôi khi không hề dựa vào thực tế. Những nhà lãnh đạo lớn cần phải vừa biết nắm bắt những cơ hội phù hợp với bối cảnh hiện tại vừa luôn có kế hoạch cho tiềm năng trong tương lai. Mặc dù bối cảnh là rất quan trọng trong quá trình đặt nền móng vững chắc cho thành công, nhưng các nhà lãnh đạo không phải là những người thụ động theo bối cảnh.

Các nhà lãnh đạo như Allen có thể và đã tạo ra những thông số cho sự thành công thông qua một tầm nhìn đúng đắn cho tương lai. Và điều quan trọng nhất như đã đề cập đến ở phía trên, họ sở hữu khả năng nhìn trước khả năng có thể thực hiện được của tầm nhìn.

Các nền tảng của tầm nhìn lãnh đạo

Theodore Hesburgh, Hiệu trưởng trường Đại học Notre Dame đã nói rằng “Bản chất của lãnh đạo là bạn phải có một tầm nhìn. Đó phải là một tầm nhìn mà bạn mã hóa rõ ràng và mạnh mẽ trong từng thời điểm”.

Nhà lãnh đạo chia sẻ ước mơ và định hướng mà những người khác muốn chia sẻ và đi theo. Tầm nhìn lãnh đạo vượt xa bản yêu cầu nhiệm vụ công ty cần hoàn thành thường niên hay của cá nhân nhà lãnh đạo. Tầm nhìn lãnh đạo thấm vào nơi làm việc và được thể hiện trong hành động, niềm tin, giá trị và mục tiêu của nhà lãnh đạo.

Hầu hết các doanh nghiệp hay bất kỳ ngành kinh doanh nào đều bắt đầu bằng một tầm nhìn về thứ mà người sáng lập ra nó nhìn thấy rằng có thể tạo ra. Chia sẻ tầm nhìn này với những người khác theo cách khiến người khác phải hành động để thực hiện tầm nhìn chính là bí quyết cho một tầm nhìn lãnh đạo thành công, một nhà lãnh đạo thành công bởi như đã để cập ở trên, hầu như tại thời điểm nhìn thấy tầm nhìn, tầm nhìn đó rất dễ bị coi là một điều ngớ ngẩn.

Dưới đây là một số những nền tảng cần thiết để khích lệ và thu hút người khác đi theo tầm nhìn mà nhà lãnh đạo đã nhìn thấy trước. Đó là:

– Đặt ra mục tiêu và định hướng tổ chức rõ ràng.

– Truyền cảm hứng cho sự trung thành và quan tâm thông qua kêu gọi sự tham gia của tất cả mọi người.

– Thể hiện và phản ảnh những mặt mạnh, văn hóa, giá trị, niềm tin và định hướng riêng biệt của công ty.

– Làm sao để cấp dưới luôn thấy rằng họ là một phần của thứ gì đó lớn hơn bản thân họ. Phải biết thách thức cấp dưới: Đôi khi hãy cho họ thử sức với những việc vượt quá tầm tay của họ.

 

Advertisements

Những tố chất cần có của “sếp”

08.01.2011

 

Để trở thành sếp, bạn cần phải có khả năng đảm nhận nhiều công việc cùng một lúc. Bạn là người chịu trách nhiệm trong các quan hệ đối tác, soạn thảo các hợp đồng kinh doanh, thiết lập chiến lược kinh doanh, quản lý nhân sự và trên hết là phải biết lắng nghe, hiểu và giải quyết những vấn đề mà nhân viên nêu ra.Là một nhà quản trị của một công ty, bạn cũng giống như một nghệ sĩ làm xiếc, nghĩa là cùng một lúc bạn phải tung hứng nhiều trái bóng cùng một lúc. Và bạn phải là người biết quản lý thời gian một cách hữu hiệu nhất sao cho các dự án được thiết lập và hoàn thành trong thời gian đã ấn định trước.j.w.gif

Phải có trực giác nhạy bén

nhà quản lý, bạn sẽ là người ra các quyết định ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức, và dĩ nhiên không phải lúc nào bạn cũng là người chiến thắng, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn được quyền mắc sai lầm nhiều lần. Để giảm thiểu các rủi ro trong kinh doanh, đòi hỏi bạn phải có trực giác nhạy bén để thực hiện các quyết định đúng dựa vào những suy luận chính xác chứ không chơi trò may rủi.

Kỹ năng quản lý là điều không thể thiếu

Là một nhà quản lý, bạn bắt buộc phải có những kỹ năng quản lý như: hạch toán, thống kê, lập thời gian làm việc, quản lý ngân sách của các phòng ban… Tất cả những yêu cầu này được xem là bắt buộc đối với một “sếp”.corporate.jpg

Khả năng làm việc và điều hành một nhóm

Điều hành là một trong những yếu tố căn bản của một nhà quản lý. Bạn phải có khả năng tổ chức và sắp xếp công việc cho những thành viên trong nhóm, tạo động lực để nhóm hoạt động hiệu quả, và điều quan trọng là bạn phải biết cách phát huy sở trường của mỗi cá nhân trong nhóm. Bạn có làm được điều này không?

Để trở thành người lãnh đạo trong một nhóm, bạn cần phải biết tạo niềm cảm hứng cho những thành viên trong nhóm của mình, giải quyết các xung đột khi xảy ra mâu thuẫn… Và bạn cũng phải biết vượt qua khó khăn để tiến đến thành công.

Cần thấu hiểu nhân viên của mình

Muốn trở thành nhà quản lý giỏi, bạn cần phải hiểu nhân viên của mình chứ không phải chỉ biết ra lệnh và quát tháo.

Để có được sự đồng cảm từ phía nhân viên thì bạn cần phải biết lắng nghe và chia sẻ với cấp dưới. Khi có vấn service4.jpgđề rắc rối, phải đặt mình vào hoàn cảnh cụ thể để từ đó có hướng giải quyết hợp tình hợp lý.

Cần có một chút tham vọng

Từ thuở hàn vi bạn từng muốn trở thành người được “thương yêu nhiều nhất” bên cạnh cô giáo với vai trò một lớp trưởng đầy uy quyền? Điều đó nói lên rằng bạn có những khát khao để trở thành lãnh đạo.

Nhưng để trở thành lãnh đạo, bạn phải mất rất nhiều thời gian và công sức để thể hiện mọi khả năng của mình. Đó là một cuộc chạy đua mà đường đua phải tính bằng năm tháng. Do đó, nó đòi hỏi người chạy phải có tính bền bỉ, quyết tâm và kiên nhẫn và đôi khi bạn phải hy sinh nhiều thứ để có được địa vị mà mình mong muốn.

 

HR Viet nam


Các phong cách lãnh đạo – Participative Leader

08.01.2011

Các phong cách lãnh đạo – Charismatic Leader

articipative Leadership
(Phong cách lãnh đạo hợp tác)

Các giả định

  • Việc cùng tham gia vào quá trình ra quyết định giúp cho những người sẽ phải đưa ra quyết định nắm bắt tốt hơn vấn đề cần giải quyết.
  • Con người thường sẽ tích cực tham gia vào những việc mà trước đó bản hân họ có tham gia, ở mức độ nhất định, vào quá trình ra quyết định.
  • Con người sẽ ít tranh đua và hỗ trợ nhau tốt hơn nếu họ cùng làm vì mục đích chung.
  • Khi nhiều người cùng nhau ra quyết định, sự cam kết của mỗi người vào người khác sẽ cao hơn và do đó cam kết chung vào công việc sẽ cao hơn.
  • Một quyết định do nhiều người cùng đưa ra sẽ tốt hơn do một người thực hiện.

Phong cách
Người lãnh đạo theo phong cách Participative thường không chuyên quyền tự mình ra quyết định. Trái lại, con người này thường có xu hướng đưa thêm người khác vào quá trình ra quyết định, bao gồm cả người dưới quyền, đồng nghiệp, những người giỏi hơn và những người có liên quan khác. Tuy nhiên, do việc trao truyền hoặc từ chối cho một người cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định thường là ý định “chợt nảy ra” của người quản lý nên hầu hết các hoạt động tham gia ra quyết định kể trên thường được thực hiện với một nhóm mang tính tức thời. Câu hỏi về khả năng tham gia và tác động đến quyết định mà mỗi người trong nhóm này được cho phép hoàn toàn tùy thuộc vào các cơ sở tham chiếu và niềm tin của người quản lý, sẽ có nhiều mức độ tham gia khác nhau, mô tả như trong bảng dưới

← Không có tham gia Mức độ tham gia cao→
Quyết định hoàn toàn do người lãnh đạo đưa ra Người lãnh đạo đề xuất phương án, lắng nghe phản hồi để có quyết định cuối cùng Cả nhóm đề xuất phương án, người lãnh đạo đưa ra quyết định cuối cùng Người lãnh đạo hợp tác công bằng với các thành viên khác cùng ra quyết định Người lãnh đạo giao toàn bộ trách nhiệm ra quyết định cho nhóm

Ngoài năm khoảng cơ bản này, có rất nhiều mức độ biến thể khác, chẳng hạn mức độ khi người lãnh đạo truyền đạt lại ý tưởng và yêu cầu với nhóm sẽ tham gia làm. Một dạng khác cũng được áp dụng trong phong cách lãnh đạo này là người lãnh đạo sẽ mô tả mục tiêu/đối tượng của công việc là gì và để cả nhóm cũng như mỗi cá nhân quyết định làm như thế nào và cách thức tiến hành triển khai phù hợp – phương pháp này còn được gọi là “Quản trị theo Mục tiêu”.

Mức độ tham gia của nhóm vào công việc còn phụ thuộc vào loại quyết định cần được đưa ra. Những quyết định về cách thức để đạt mục tiêu có thể cần nhiều đến quá trình hợp tác, thảo luận ra quyết định, trong khi quyết định về những việc liên quan đến đánh giá công việc của người cấp dưới thường phải  do chính người lãnh đạo thực hiện.

Thảo luận
Ngoài những lợi ích mô tả ở phần giả định, việc lãnh đạo theo xu hướng để mọi người cùng tham gia còn mang lại nhiều lợi ích khác. Cách tiếp cận theo phương thức này trong phong cách lãnh đạo còn được gọi là phương thức cố vấn (consultation), trao quyền (Empowerment), hợp tác ra quyết định (Joint decision-making), Quản trị theo mục tiêu (Management by Objective – MBO) và chia sẻ quyền lực (power-sharing).

Ở mặt tiêu cực, phương pháp này thâm chí có thể làm cho người ta cảm thấy có mày sắc giả tạo nếu người lãnh đạo có hỏi ý kiến của các thành viên nhóm nhưng sau đó bỏ qua và không sử dụng. Điều này có thể tạo ra những ấn tượng và cảm giác không tốt trong người lao động.


Các phong cách lãnh đạo – Charismatic Leader

08.01.2011

Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách trong lãnh đạo và quản lý. Những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng.  Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo/quản lý riêng dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống tổng thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện áp dụng. Những phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là: (ở đây xin giữ nguyên văn từ tiếng Anh do tiếng Việt chưa có khái niệm tương ứng)

  • Charismatic Leadership
  • Participative Leadership
  • Situational Leadership
  • Transactional Leadership
  • Transformational Leadership
  • Transformational Leadership
  • The Quiet Leader

Ngoài các phong cách được phân loại ở trên, nhiều nhà khoa học cũng tự nghiên cứu những phong cách lãnh đạo/quản lý riêng, chẳng hạn:

  • Hệ thống lưới quản trị: Nghiên cứu của Blake và Mouton về sự cân đối nhiệm vụ của từng người.
  • Phong cách lãnh đạo của Lewin: Ba phong cách cơ bản.
  • Phong cách lãnh đạo của Likert: từ chuyên quyền đến chia sẻ và cùng tham gia.
  • Sáu phong cách lãnh đạo cảm xúc: từ “Ngài Trí thông minh của Cảm xúc” Daniel Goleman và các bạn.

Chúng tôi sẽ lần lượt giới thiệu từng phong cách lãnh đạo và những nghiên cứu liên quan đến phong cách đó. Trước tiên chúng tôi giới thiệu về Charismatic Leadership.

Charismatic Leadership

Các giả định

  • Sự thu hút/uy tín cá nhân và phong cách đặc trưng của một người cao quý là những cái đủ để thu hút những người đi theo.
  • Tự tin là yêu cầu căn bản của người lãnh đạo.
  • Con người sẽ nghe và đi theo người mà bản thân họ khâm phục.

Phong cách
Người lãnh đạo Charismatic là người thu hút được những người đi theo bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài.

leader.gif

Tập trung sự quan tâm
Khi nhìn một người lãnh đạo charismatic đi trong phòng họp, gặp từ người này đến người khác ta sẽ thấy rất thú vị. Con người này khi gặp từng người để nói chuyện sẽ dành hầu hết sự quan tâm đến chính người đang nói với mình. Chính điều này làm cho người nói chuyện cùng cảm thấy mình, trong thời điểm đó, là người có vai trò quan trọng nhất thế giới.

Người lãnh đạo charismatic dành rất nhiều sự quan tâm và chú ý của mình để theo dõi và “đọc” môi trường xung quanh mình. Họ có khả năng rất tốt trong việc ghi nhận được tình cảm và mối quan tâm/lo lắng của mỗi cá nhân cũng như cả đám đông. Nắm được điều đó, những người lãnh đạo này sẽ điều chỉnh hành động và ngôn ngữ cho phù hợp.

Người lãnh đạo phong cách charismatic sử dụng nhiều phương thức khác nhau để điều chỉnh hình ảnh cá nhân mình. Nếu bản thân họ không có những đặc tính charismatic một cách tự nhiên, họ có thể luyện tập cần mẫn để có được những kĩ năng của một nhà lãnh đạo như thế. Họ có thể gây dựng niềm tin  thông qua những ấn tượng mang lại từ sự hy sinh lợi ích bản thân và chấp nhận rủi ro cá nhân với niềm tin của mình. Những người lãnh đạo này thể hiện với người đi theo mình sự tự tin gần như tuyệt đối. Bên cạnh đó họ cũng là những người có tài trong khả năng thuyết phục, sử dụng rất hiệu quả các loại ngôn ngữ bao gồm cả ngôn từ và phi ngôn từ…

Trong quá trình tiếp xúc, phong thái và uy tín của người lãnh tụ là nền để người lãnh đạo đó diễn tác phẩm của mình và tạo ra ấn tượng mà họ mong muốn trong tư duy của “khán giả”. Họ thường có khả năng sử dụng rất hiệu quả các kỹ năng kể chuyện, sử dụng các phương pháp hình tượng, ẩn dụ và so sánh.

Nhiều chính trị gia sử dụng phong cách lãnh đạo này vì họ cần phải tạo cho mình lượng người ủng hộ lớn. Có một cách hiệu quả để tăng những phẩm chất lãnh đạo theo phong cách này của cá nhân là nghiên cứu và học tập những băng video về các bài thuyết trình, phương pháp giao tiếp, ứng xử với người khác của những người lãnh đạo nổi tiếng trong phong cách này. Những người lãnh đạo một tín ngưỡng, tôn giáo cũng là một ví dụ điển hình cho người lãnh đạo phong cách charisma.

charismatic.gif

Lãnh đạo nhóm
Người lãnh đạo theo phong cách charisma khi tiến hành xây dựng nhóm làm việc của mình, dù là nhóm chính trị, tôn giáo hay thuần túy kinh doanh, cũng thường có xu thế tập trung làm cho nhóm của mình rõ ràng, đặc trưng và khác biệt so với các nhóm khác. Tiếp đó những người lãnh đạo này sẽ xây dựng trong tư duy của những người đi theo mình hình tượng về một nhóm vượt trội hơn bất kỳ nhóm nào khác. Vị lãnh đạo cũng sẽ gắn chặt những đặc tính của nhóm với bản thân mình, do đó để tham gia vào nhóm này, người có nhu cầu tham gia sẽ trở thành một người đi theo người lãnh đạo đó.

Các góc nhìn khác
Những mô tả trên xoay quanh phân tích người có “sức hút của một lãnh đạo”. Nhiều nhà nghiên cứu đã phân tích về người lãnh đạo này trên cái nhìn rộng hơn. Chẳng hạn Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc điểm hành vi của một người lãnh đạo charismatic:

  • Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;
  • Nhạy cảm với điều kiện môi trường;
  • Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;
  • Dám nhận rủi ro cá nhân;
  • Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ

Musser (1987) cho rằng người lãnh đạo charismatic là người truyền đạt được đồng thuận chung, mục tiêu lý tưởng và lòng nhiệt tình cá nhân. Những động lực cơ bản cũng như những nhu cầu của chính người lãnh đạo sẽ quyết định mục tiêu chính của của nhóm.

Thảo luận
Người lãnh đạo theo phong cách Charismatic có một số đặc điểm giống với người lãnh đạo theo phong cách Transformational mà ta sẽ nghiên cứu trong những bài tiếp theo – một người lãnh đạo theo phong cách Transformational có thể có đủ các đặc trưng của của một lãnh đạo Charismatic. Điểm khác biệt giữa họ là người lãnh đạo theo phong cách Transformational có mối quan tâm cơ bản là việc biến đổi (transform) tổ chức của mình, và trong nhiều trường hợp là biến đổi cả chính những người đi theo mình; trong khi đó người lãnh đạo theo phong cách Charismatic lại không muốn thay đổi gì.

Ngoài những mối quan tâm về uy tín, danh tiếng và những điều hiện hữu khác mà ta có thể nhận thấy bên ngoài, người lãnh đạo theo phong cách Charismatic thường quan tâm nhiều đến chính bản thân mình hơn là đến người khác. Một ví dụ diển hình cho điều này là cảm giác ở trong một bầu không khí “ấm áp và thoải mái” khi nói chuyện với họ, khi đó bạn cảm thấy họ là những người có sức thuyết phục cao. Tuy nhiên chỉ ngay sau đó, khi họ hướng sự quan tâm và đồng thời cả những cảm giác choáng ngợp đó đến người khác, bạn sẽ bắt đầu tự hỏi họ đã nói gì với mình (hay thâm chí là liệu họ có nói về cái gì đó có ý nghĩa hay không).

Giá trị mà những nhà lãnh đạo theo phong cách Charismatic tạo ra có tác động rất lớn. Nếu như họ thể hiện được sự quan tâm đầy đủ với tất cả mọi người, họ có thể làm hứng khởi và thay đổi toàn bộ doanh nghiệp. Ngược lại nếu họ ích kỷ, “gian xảo” thì họ có thể mang lại những tác động tiêu cực cho doanh nghiệp (hay những người đi theo họ).

j.w.gif

Jack Welch – CEO của General Electric,
người có ảnh hưởng và uy tín cá nhân lớn tới toàn bộ GE

Những người này thường rất tự tin vào bản thân, do đó họ cũng dễ có cảm giác mình không bao giờ sai. Điều này có thể đưa toàn bộ những người đang đi theo họ đến “vực thẳm” ngay cả khi đã được cảnh báo trước. Ở mức độ cao hơn, sự tự tin quá mức có thể làm dẫn đến tình trạng bệnh lý tâm thần mà người ta quá tôn sùng bản thân, dẫn đến yêu cầu sự thán phục, tồn sùng từ những người đi theo mình, kết quả làm chính những người ủng hộ nghi ngờ về khả năng lãnh đạo của họ.

Một đặc điểm khác là họ thường sẽ không khoan dung với những người cạnh tranh với mình và chính đặc điểm không thể thay thế này làm cho không có người kế tục họ khi họ ra đi.

Kỳ sau: Lãnh đạo theo phong cách Participative


Các phong cách lãnh đạo

08.01.2011

Trường phái lãnh đạo Chuyển giao được xây dựng dựa trên bốn giả định cơ bản:

  • Động lực của con người là thưởng và phạt.
  • Hệ thống quan hệ xã hội làm việc hiệu quả nhất khi các mệnh lệnh được đưa ra thành chuỗi rõ ràng.
  • Khi một người chấp nhận một công việc thì cũng có nghĩa là họ chấp nhận trao quyền điều khiển hoàn toàn cho người quản lý.
  • Công việc chính của những người cấp dưới là làm theo những gì người quản lý của họ yêu cầu..

2005072800050401.jpgCách thức làm việc của người lãnh đạo phong cách Chuyển giao là họ xây dựng lên một khung rõ ràng những việc mà người cấp dưới được yêu cầu phải thực thi và những phần thưởng tương ứng khi làm tốt công việc đó. Những hình phạt thường không được mô tả chi tiết nhưng những người tham gia trong hệ thống lãnh đạo này đều hiểu rất rõ và chấp nhận sự tồn tại của một hệ thống các hình phạt quy chuẩn.

Hình thái đầu tiên của dạng thức lãnh đạo chuyển giao thể hiện qua thương lượng hợp đồng lao động trong đó người cấp dưới sẽ nhận được lương và các lợi ích khác, và công ty (cụ thể là người quản lý của người cấp dưới) có quyền chỉ huy với người đó.

Khi người lãnh đạo trường phái chuyển giao phân công việc cho cấp dưới của mình, họ sẽ coi như người được giao sẽ chịu trách nhiệm hoàn toàn với công việc và không quan tâm người được giao có đủ các nguồn lực và năng lực cần thiết để triển khai công việc đó hay không. Khi có sai sót xảy ra, người cấp dưới sẽ phải chịu trách nhiệm cá nhân với toàn bộ sai sót và chịu hình phạt tương ứng – giống như cách họ được thưởng khi làm tốt.

Áp dụng trong thực tế

Mặc dù có nhiều nghiên cứu đã khẳng định phương pháp lãnh đạo này có nhiều hạn chế, thực tế vẫn cho thấy đây là phương pháp được những nhà quản lý sử dụng nhiều nhất. Nhìn trên góc độ so sánh Lãnh đạo – Quản lý thì phương pháp này nghiêng nhiều về phía quản lý hơn.

Giới hạn cơ bản của phương thức lãnh đạo này là giả định “con người hợp lý” – giả định về người có thể được khuyến khích chủ yếu bằng tiền và các hình thức thưởng cơ bản, từ đó hành động của người đó cũng có thể dự đoán được. Cơ sở tâm lý được sử dụng ở đây là hệ thống Lý thuyết hành vi, bao gồm cả Thuyết Điều kiện Cổ điển của Pavlov và Thuyết Điều kiện Hiệu lực của Skinner. Những học thuyết này dựa rất nhiều trên những thí nghiệm thực tế điều khiển (thường với động vật) và bỏ qua các yếu tố cảm xúc phức tạp và các giá trị xã hội.
Maslow1.jpg
Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy có đầy đủ các cơ sở tin cậy cho sự tồn tại của hướng tiếp cận theo trường phái Chuyển giao dựa trên Lý thuyết hành vi. Điều này càng được khẳng định bởi dạng thức cung-và-cầu của hầu hết người lao động, và tác động của hiệu ứng nhu cầu tăng dần trong lý thuyết bậc thang của Maslow. Tuy nhiên khi nhu cầu về lao động vượt quá lượng cung thì trường phái lãnh đạo Chuyển giao thường không còn thích hợp và cần đến những phương thức lãnh đạo khác hiệu quả hơn.

Tương ứng với trường phái lãnh đạo này, các nhà nghiên cứu tâm lý nhận thấy sự hình thành một mối quan hệ đặc biệt, được chuyển thành lý thuyết với tên gọi “Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo-Thành viên

Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo-Thành viên (LMX – Leader-Member Exchange Theory, còn có tên là Vertical Dyad Linkage Theory – Lý thuyết Liên hệ Sóng đôi Chiều dọc) mô tả cách thức người lãnh đạo trong nhóm duy trì vị trí của mình bằng các thỏa thuận trao đổi ngầm với các thành viên trong nhóm.

Thành viên “trong nhóm” và “ngoài nhóm”
Một đặc trưng chung của những người lãnh đạo theo trường phái trao đổi là họ thường xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ đặc biệt với một nhóm nội bộ (inner cycle) bên trong chính nhóm mình lãnh đạo, nhóm nội bộ thường bao gồm những người trợ lý hoặc cố vấn của họ. Với những người này họ trao cho nhiều trách nhiệm, quyền ảnh hưởng trong các quyết định và khả năng sử dụng những nguồn lực nhất định. Ngược lại những người này được chờ đợi sẽ cam kết trung thành tuyệt đối với người lãnh đạo của mình.

Cách thức này rõ ràng sẽ tạo ra nhiều khó khăn cho công việc của người lãnh đạo. Họ phải khuyến khích, nuôi dưỡng mối liên hệ bên trong này đồng thời vẫn phải cân bằng để không trao quá nhiều quyền cho những người “bên trong” của mình để họ có thể vượt quá vị trí giới hạn của họ.

Quá trình LMX

Những mối quan hệ mô tả ở trên sẽ được hình thành rất nhanh theo ba bước ngay khi một người tham gia vào nhóm “bên trong” của người lãnh đạo.

1. Nhận vai trò

Thành viên gia nhập nhóm và người lãnh đạo sẽ đánh giá năng lực của thành viên mới. Trên cơ sở này, người lãnh đạo sẽ đề xuất dành cho họ những cơ hội để chứng tỏ năng lực.
Một yếu tố khác cũng rất quan trọng trong bước này là quá trình mà mỗi bên sẽ tìm hiểu cách mà bên còn lại muốn được người khác đối xử.

2. Thiết lập vai trò
Trong bước thứ hai, người lãnh đạo và thành viên nhóm do mình lãnh đạo sẽ tham gia vào một quá trình đàm phán không chính thức và cũng không có cơ cấu cụ thể, trong đó họ xác định lên một vai trò cho người thành viên và những lời hứa/cam kết ngầm về lợi ích và quyền lực để đánh đổi cho dự tận câm và lòng trung thành.

Xây dựng niềm tin là một công đoạn rất quan trọng trong bước này, mọi biểu hiện gây cảm giác không hết mình, phản bội,đặc biệt là cảm giác của chính người lãnh đạo, sẽ làm cho thành viên bị lọai ra và xếp vào loại “ngoài nhóm”.

Quá trình thương lượng nói trên bao gồm cả những yếu tố quan hệ và những yếu tố thuần túy trên góc độ công việc, và thông thường thì thành viên nào có nhiều điểm tương đồng với với người lãnh đạo sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn. Điều này có thể giải thích tại sao những mối quan hệ khác giới thường ít thành công hơn những mối quan hệ đồng giới (một phần do những khó khăn có thể phát sinh trong quá trình tìm kiếm sự tôn trọng lẫn nhau ở bước một. Những ảnh hưởng tương tự cũng xuất hiện khi có sự khác biệt về văn hóa, sắc tộc.

3. Hình thành thói quen
Trong bước này, dạng thức trao đổi liên tục trên góc độ quan hệ xã hội dần hình thành giữa người lãnh đạo và thành viên được thiết lập

Nhân tố thành công
Như đã giải thích, những thành viên thành công qua ba bước trên thường là những người có nhiều điểm tương đồng với người lãnh đạo (điều này cũng có thể giải thích một phần vì sao ở các công ty nước ngoài hầu hết người lãnh đạo cấp cao đều là nam giới, da trăng, thuộc tầng lớp trung lưu và ở độ tuổi trung tầm). Họ làm việc chăm chỉ và luôn cố gắng duy trì niềm tin và sự kính trọng.

InnerCircle1.jpg

Để có thể thực hiện tốt những điều này, họ thường phải nhạy cảm, kiên nhẫn, hợp lý trong tư duy, có khả năng đồng cảm, và giỏi nắm bắt cách nhìn nhận của người khác (đặc biệt là người lãnh đạo). Hiếu chiến, thích chế nhạo và ích kỷ là những biểu hiện dễ dẫn đến bị loại ra nhất.

Mức độ gắn kết trong các mối quan hệ LMX biến đổi theo một số yếu tố. Kỳ lạ là mối quan hệ này thường tốt hơn khi mức độ thách thức của công việc hoặc quá thấp hoặc quá cao. Quy mô của nhóm nội bộ này, nguồn lực tài chính sẵn có và khối lượng công việc chung cũng là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ gắn kết.

Hướng về phía trước và Hướng lên trên
Nguyên lý đang bàn đến ở trên cũng có tính tăng bậc. Người lãnh đạo của nhóm cũng có thể tìm kiếm quyền lực bổ sung của mình thông qua việc tham gia vào một “nhóm bên trong” của các nhà lãnh đạo và từ đó có thể chia sẻ xuống nhóm “bên trong” ở nhóm quản lý của mình.

Những lý thuyết này có ý nghĩa gì?

Áp dụng
Khi gia nhập một nhóm làm việc, ta cần nỗ lực để tham gia vào được “nhóm bên trong” của nó. Cố gắng làm nhiều hơn mức độ công việc được giao, thể hiện sự trung thành của mình và quan sát cách thức nhìn nhận và đánh giá của người lãnh đạo. Tỏ ra hợp lý, có tinh thần đóng góp trong quá trình thương lượng và nắm lấy cơ hội một cách thận trọng.

Nếu bạn là một người lãnh đạo, hãy lựa chọn người vào nhóm nội bộ của mình một cách cẩn trọng. Dành cho họ những phần thưởng xứng đáng cho sự chăm chỉ và lòng trung thành, đồng thời cẩn thận trong việc duy trì tinh thần cam kết làm việc của những người khác.

Tự vệ
Nếu bạn chỉ muốn là một thành viên bình thường trong nhóm làm việc, hãy cẩn trọng khi thực hiện công việc của mình. Trong nhóm sẽ có những người có nhiều quyền lực hơn bạn. Nếu bạn là người lãnh đạo và muốn duy trì vai trò công bằng  cho mọi thành viên thì cần lưu ý trước những người có thói quen xu nịnh.


Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý

08.01.2011
Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý là gì? Đây là câu hỏi có tần suất nhắc lại cao nhất và cũng có từng ấy cách trả lời khác nhau. Sự khác biệt lớn nhất giữa người lãnh đạo và nhà quản lý nằm ở cách thức họ khuyến khích người lao động, sự khác biệt này cũng điều chỉnh những hành động khác của họ.

Trên thực tế có rất nhiều người có thể được coi vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lý. Công việc của họ là quản lý, nhưng họ hiểu ra rằng họ có thể dùng tiền mua nhiều thứ trừ “trái tim” của những người lao động, càng khó hơn để tập hợp những trái tim này vượt qua một chặng đường dài và nhiều gian khổ, khi đó họ lựa chọn cách làm của một nhà lãnh đạo

Ta thử đi tìm hiểu xem một nhà quản lý “trông” như thế nào.

Họ có cấp dưới – điều này là định nghĩa, không phải bàn cãi. Tất nhiên trừ phi cái mác quản lý mang ý nghĩa danh dự để chứng tỏ năng lực hơn là quyền lực, các trường hợp khác, nhà quản lý đi kèm với quyền lực chính thống trong tổ chức. Quyền lực này biểu hiện ra theo nhiều cách khác nhau và dĩ nhiên ta – với tư cách một kẻ làm thuê – cũng sẽ phải thể hiện sự nể sợ nó (sợ thật hay không vẫn còn phải bàn tiếp) qua nhiều cách, cách dễ thấy và dễ đo nhất là bằng phương pháp thống kê số người vào chúc tết một nhà quản lý nhân dịp tết sắp tới (thú thật là tôi đang định áp dụng).

Độc đoán và phong cách chuyển giao
Quyền lực của nhà quản lý được “ngưng tụ” ở ví trí của anh ta qua thời gian và được “bảo hành” bằng chính công ty đang trao cho anh quyền đó. Hệ quả tất yếu là những kẻ làm thuê như chúng ta có nghĩa vụ làm cho và làm theo điều anh ta bảo. Tôi dùng từ “phong cách chuyển giao” do một bài viết trước đã dùng từ này thay cho từ tiếng Anh nguyên bản là transactional style, một từ dùng cho phong cách lãnh đạo nhưng là phong cách gần với một nhà quản lý hơn một nhà lãnh đạo. Ý nghĩa của từ transactional style có nghĩa là nhà quản lý sẽ nói cho nhân viên của mình biết cần làm gì, và cấp dưới của anh ta làm đúng như thế, tất nhiên không phải vì cấp dưới đó toàn người máy Asimo đáng yêu, mà đơn giản bởi chỉ có làm thế chàng nhân viên này mới có hy vọng nhận được khoản lương như người ta hứa với anh trong hợp đồng mà anh đã kí.

Tôi nhớ lại Peter Druker với câu nói kinh điển của ông: “Management is doing things right; Leadership is doing the right things.” Rõ thế đấy, nhà quản lý được trả tiền (có thể là anh ta tự trả cho anh ta nếu anh ta là ông chủ) để làm cho công việc hoàn thành trong những giới hạn có thể rất hẹp về thời gian và tiền. Và như thế, nhân viên của nhà quản lý này cũng cần phải thấm nhuần tư tưởng làm cho tốt việc được giao, tốt nhất có thể, không cần thiết phải nghĩ ngược lại xem việc đó có đáng làm không, có đúng hay không.

Trên góc độ tài liệu nghiên cứu, tôi đọc và thấy người ta nói rằng kết quả nghiên cứu của họ cho thấy những nhà quản lý thường có xu thế tìm kiếm sự ổn định, thích sống một cuộc sống “thường thường” và vừa đủ. Điều này dẫn đến hệ quả họ khá ngại rủi ro và cố gắng tránh né các xung đột nếu có thể. Trên góc độ con người, nhìn chung họ đang lái một con thuyền hạnh phúc.

Thế còn một nhà lãnh đạo?

Người lãnh đạo có những người đi theo họ.
Người lãnh đạo không có cấp dưới – ít nhất là không có khi họ thực hiện công việc lãnh đạo. Nhiều nhà lãnh đạo ở cấp độ tổ chức cũng không hề có cấp dưới mà chỉ có những người đồng nghiệp khác cùng đang có vai trò quản lý. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ họ muốn từ bỏ quyền lực chính thống mà tổ chức gán cho họ, bởi cái họ thực sự muốn làm là lãnh đạo, tức là chỉ có những người đi theo họ – một hành động hoàn toàn tự nguyện.

Vai trò thủ lĩnh tinh thần – chuyển đổi con người
Bảo một người khác làm một việc gì đó sẽ không thể làm cho họ phát sinh ra ý nghĩ sẽ đi theo ta. Nhà lãnh đạo phải kêu gọi, lôi cuốn được những con người dưới quyền kia, chỉ cho họ thấy nếu đi theo mình, họ sẽ tìm thấy được những điều mong mỏi trong trái tim của họ. Khi nào thì thành công?  – khi mà sự mong muốn đi theo trong những người đang chịu tác động của người lãnh đạo đạt đến mức họ dừng lại những việc họ đang làm và dám thử tham gia vào một tình huống mà ở đó họ có thể quên đi việc đánh giá rủi ro xung quanh.

Tập trung vào con người
Ta thường thấy nhiều nhà lãnh đạo có phẩm chất một vị lãnh tụ tinh thần, từ Ganhdi, Fidel, cho đến Hitle và cả Bin Laden, nhưng điều này không đồng nghĩa với một cá tính nổi trội, ầm ĩ. Họ thường tỏ ra tốt với người khác, với một phong cách riêng im lặng tạo độ tin tưởng cho mọi người – một phương pháp tương đối hiệu quả trong việc tạo dựng lòng trung thành mà nhiều nhà lãnh đạo vĩ đại đã áp dụng.

Mặc dù những nhà lãnh đạo luôn tỏ ra tốt với mọi người, điều này không có nghĩa là họ cũng tỏ ra thân thiện với tất cả. Để có thể duy trì một ấn tượng “bí ẩn” nhất định của một vị lãnh đạo, họ thường duy trì một khoảng cách, và mức độ tách biệt nhất định.

Nhà lãnh đạo thường có cách tư duy tập trung và kết quả đạt được, họ thực sự nhận thức tầm quan trọng của việc khuyến khích người khác làm việc theo cách họ nhìn nhận tương lai.

Tìm kiếm rủi ro
Trong nghiên cứu mà tôi có nhắc đến ở trên với kết luận về đặc tính ngại rủi ro của nhà quản lý, cũng có một phần nghiên cứu về những nhà lãnh đạo – họ là những người tìm kiếm rủi ro, nhưng không phải là những kẻ tìm kiếm cảm giác mạnh mù quáng. Họ theo đuổi mục tiêu, tầm nhìn của mình, họ chấp nhận những vấn đề đang và sẽ phải đối mặt, coi đó như một lẽ tự nhiên và việc của họ là vượt qua để đến đích. Nói cách khác, họ cảm thấy thoải mái khi phải đối mặt với rủi ro và nhìn nhận những con đường người khác né tránh là một cơ hội tiềm năng cho một lợi thế cạnh tranh và sẵn sàng phá vỡ những rào cản, những nguyên tắc cố hữu để đạt đến thành công.
Một số không nhỏ (đủ lớn để kinh ngạc thì đúng hơn) những nhà lãnh đạo thường phải đối mặt với một dạng hạn chế nào đó với cuộc sống bình thường và họ phải tự vượt qua nó. Một số người có tuổi thơ không suôn sẻ (kém hạnh phúc hơn đa số trẻ em khác), một số lại gặp phải những hạn chế trong việc đọc, hạn chế về thể hình.

Ta có một bảng tóm tắt một số đặc trưng so sánh giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý. Những tiêu chí chỉ ở mức độ tương trưng và mô tả hai thái cực của một vấn đề.

Tiêu chí Lãnh đạo Quản lý
Bản chất Thay đổi Ổn định
Tập trung Lãnh đạo con người Quản lý công việc
Người đi theo Cấp dưới/Nhân viên
Tìm kiếm Tầm nhìn Mục tiêu
Mức độ cụ thể Định hướng Lên kế hoạch cụ thể
Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc
Tác động đến Trái tim Trí óc
Năng lượng Đam mê Điều khiển
Mức độ năng động Chủ động đi trước Bị động, phòng vệ
Thuyết phục “Bán” ý tưởng “Bảo” người khác làm theo
Phong cách Chuyển đổi tâm lý con người Áp đặt tâm lý con người
Trao đổi Niềm hăng say làm việc Tiền – Công việc
Rủi ro Chấp nhận – tìm kiếm rủi ro Tối thiểu hóa rủi ro
Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập ra nguyên tắc
Xung đột Sử dụng xung đột Tránh xung đột
Định hướng Đường mới Đường đã có
Đổ lỗi Nhận lỗi về mình Đổ lỗi cho người khác

Đúng – sai với nhà lãnh đạo và quản lý

08.01.2011

Chức năng của nhà lãnh đạo và nhà quản lý không giống nhau. Bạn hãy lựa chọn câu trả lời “Đúng” hay “Sai” để biết “mình là ai” nhé!

1. Tôi suy nghĩ nhiều về những kết quả tức thời hơn là làm cố vấn chỉ đạo cho người khác. Đúng hay Sai

Nhà quản lý thường tập trung vào quá trình và hiệu quả tức thời nhiều hơn so với nhà lãnh đạo. Còn nhà lãnh đạo thì nghĩ cách đầu tư thời gian để phát huy tốt nhất tài năng sao cho mọi người ngày càng tiến bộ và làm được nhiều hơn nữa. Nhà quản lý sẽ lựa chọn câu trả lời “Đúng”, còn nhà lãnh đạo sẽ lựa chọn “Sai”.

2. Mọi người sẽ được khích lệ nếu bạn trả công xứng đáng cho họ. Đúng hay Sai

Nhà lãnh đạo hiểu rằng, trả công là một yếu tố thoả mãn, chứ không phải là yếu tố kích thích thực sự. Khi yếu tố thoả mãn được đặt đúng chỗ, với một mức độ phù hợp, người ta sẽ được khích lệ bởi bản chất của công việc và những thách thức, cơ hội để học hỏi và trưởng thành, cho dù họ có cảm thấy ông chủ của mình ủng hộ hoặc quan tâm đến mình hay không. “Đúng” là câu trả lời của nhà quản lý, còn “Sai” là câu trả lời thích hợp cho nhà lãnh đạo.

3. Thật tuyệt khi biết được các mục tiêu dài hạn của mọi người, nhưng không nhất thiết phải có được công việc đã hoàn thành. Đúng hay Sai

Có người nói rằng, nhà quản lý “thực hiện công việc thông qua người khác”, còn nhà lãnh đạo “có được những con người hoàn thiện thông qua công việc”. Bởi lẽ các nhà lãnh đạo cần biết được điều gì tạo nên động cơ cá nhân của mọi người. Họ muốn biết những mục tiêu dài hạn và tham vọng cá nhân, do đó họ có thể nghĩ cách kết hợp các mục tiêu cá nhân với công việc hiện tại, thậm chí với các mục tiêu của tổ chức.

Đối với một dự án đang triển khai, việc biết được các mục tiêu dài hạn của mọi người có thể không phải là điều quan trọng lắm, nhưng đối với thành công và sự phát triển của tổ chức thì đó là điều cần thiết. “Đúng” là câu trả lời của nhà quản lý, còn “Sai” là sự lựa chọn của nhà lãnh đạo.

4. Bạn có một chế độ khen thưởng bất di bất dịch là ghi nhận công trạng của mọi người theo cũng một cách giống nhau và thế là quá đủ rồi. Đúng hay Sai

Nhà lãnh đạo thừa nhận rằng mọi người được khích lệ theo những cách hơi khác nhau và do vậy, việc ghi nhận công lao của người khác sẽ không có sự nhất quán tuyệt đối. Một số người thích được tán dương trước đám đông, nhưng số khác lại chú trọng nhiều hơn đến cơ hội có được khoảng thời gian ở bên gia đình.

Nhà quản lý thường nhấn mạnh đến các chế độ khen thưởng hơn là chú ý tới nhân sự hay tính cách con người. Do đó, nhà quản lý sẽ lựa chọn “Đúng” và “Sai” là sự lựa chọn của nhà lãnh đạo.

5. Cách tốt nhất để xây dựng đội hình là đặt ra một mục tiêu chung, thách thức lớn, thậm chí là “điên rồ” cho cả nhóm. Đúng hay Sai

Nhà quản lý sẽ chọn câu trả lời “Sai” vì họ thường có khuynh hướng nghĩ nhiều hơn về những gì đã được thực hiện trước đó và cố gắng tiến hành những bước cải tiến căn bản. Trong khi đó nhà lãnh đạo lại thích thách thức người khác để họ bộc lộ thế mạnh của mình mà ngay bản thân họ cũng không thể hình dung tới.

Cách tốt nhất để xây dựng tính cố kết của đội hình là để cho mọi người cùng đương đầu với một thách thức chung nhiều gian khó- đó là điều mà bất cứ vị chỉ huy quân sự nào cũng có thể nói với bạn. Câu trả lời của nhà lãnh đạo là “Đúng”.

6. Điều khiến tôi hài lòng nhất trong công việc là làm cho quá trình thực thi công việc trở nên hiệu quả hơn. Đúng hay Sai

Đây là sự ưu tiên của một nhà quản lý điển hình, điều khiến họ hài lòng nhất bắt nguồn từ quá trình làm việc và hiệu quả công việc. Nhà lãnh đạo cũng rất thích điều đó, nhưng họ thường tỏ ra hài lòng nhất khi có thể giúp được các cá nhân và tổ chức cùng phát triển. “Đúng” là câu trả lời của nhà quản lý, “Sai” là sự lựa chọn của nhà lãnh đạo.

7. Tôi dành nhiều thời gian và sự quan tâm cho những người làm việc yếu kém hơn là cho những người làm việc xuất chúng trong nhóm- những người vốn thường tự chịu trách nhiệm trước bản thân. Đúng hay Sai

Câu trả lời cho nhà lãnh đạo là “Sai”. Nhà lãnh đạo sử dụng thời gian như một phần thưởng và cố gắng dành mối quan tâm của mình cho những nơi nào có thể gây ra ảnh hưởng lớn nhất trên bề nổi. Có thể nói, người ta có cơ hội lớn nhất để trưởng thành và trở thành một người thực sự vĩ đại ở những nơi mà họ chứng minh được khả năng làm việc và do đó, nhà lãnh đạo có khuynh hướng lảng tránh những dự án hoặc giám sát thường xuyên đối với những người làm việc yếu kém.

Thay vào đó, họ dành mối quan tâm nhiều hơn tới những người giỏi việc nhất, bởi lẽ trong tương lai, đó là những người sẽ tạo ra các quy trình tuyệt vời nhất và đưa ra những cải tiến tốt nhất cho công việc.

Các nhà quản lý chọn câu trả lời “Đúng”. Nhà quản lý thường có khuynh hướng tập trung vào những vấn đề cần giải quyết hơn là tạo ra các cơ hội để khuyến khích mọi người hướng tới những mức độ xuất sắc hơn mà trước đó họ chưa đạt được.

8. Tốt hơn là không cần biết gì về cuộc sống và lợi ích riêng tư của những người dưới quyền. Đúng hay Sai

Nhà lãnh đạo cố gắng học hỏi điều tạo nên động cơ của mỗi người, tức là họ biết cách hiểu được người khác theo một cách thức mang tính riêng tư hơn, mà không cần gây áp lực hoặc tỏ ra thô lỗ. Nhà quản lý có khuynh hướng giải quyết xong xuôi trong các mối quan hệ công việc của mình. Trong trường hợp này, nhà quản lý sẽ nói “Đúng”, còn nhà lãnh đạo lại bảo “Sai”!

9. Đôi khi, cứ như thể tôi là một nhà “sưu tập người”, bởi lúc nào tôi cũng tuyển dụng và tìm cách biết thêm những người mới. Đúng hay Sai

Một số nhà quản lý rất giỏi trong việc nghiên cứu thực tiễn- những cách thức để “gài bẫy” hay hơn nhằm cải thiện quá trình thực thi và hiệu quả của công việc. Các nhà lãnh đạo thường tìm kiếm những anh tài kiểu “Einstein” và những ngôi sao trong công việc- những người luôn là số 1 trong việc tạo ra những cái bẫy tốt hơn đó.

Nhà lãnh đạo nghĩ về người khác và tài năng của họ như thể đó là những cơ hội đầu tư và do đó, “Đúng” là sự lựa chọn của nhà lãnh đạo, còn “Sai” là sự lựa chọn của nhà quản lý.

10. Tôi thích tập hợp quanh mình những người giỏi hơn tôi trong công việc họ phải làm. Đúng hay Sai

Đây là tuyên bố của nhà lãnh đạo điển hình, bởi vì nhà lãnh đạo thực sự đang tìm kiếm và vun đắp những tài năng, chứ không hề cảm thấy bị đe doạ bởi tài năng của người khác. Nhà quản lý lại muốn có cảm giác kiểm soát được hầu hết những người xung quanh, bởi vì những người có tài năng xuất chúng có thể trở nên độc lập và khó “quản lý”!

Vì nhà lãnh đạo có những kỹ năng về mặt giao tiếp xã hội mạnh hơn nhà quản lý nên họ cũng chủ động hơn để xử lý được mối quan hệ với những “cái tôi” mạnh mẽ khác. “Đúng” là sự lựa chọn của nhà lãnh đạo, còn nhà quản lý sẽ chọn “Sai”.

11. Tôi là người suốt đời nghiên cứu cách thức thúc đẩy động cơ của mọi người. Đúng hay Sai

“Đúng” là câu trả lời của nhà lãnh đạo và “Sai” là câu trả lời của nhà quản lý, vì những lý do chúng ta đã trình bày ở phần trên.

12. Người ta thường nói quá nhiều về “nhiệm vụ”- tốt nhất là cứ để cho mọi người làm công việc của mình và đừng cố gắng mang các giá trị vào trong cuộc hội thoại. Đúng hay Sai

Mặc dù đúng là “nhiệm vụ” và “tầm nhìn” là những khái niệm đã trở nên mất giá trị bởi cách dùng sai do bất cẩn, nhưng nhà lãnh đạo vẫn hiểu được rằng tốt nhất là liên kết công việc thường ngày với các dự án thành một khuôn khổ rộng lớn hơn, có thể mang lại tính mục đích và ý nghĩa cho công việc.

Người ta thích cảm thấy rằng công việc của mình có mục đích và ý nghĩa nào đó đề từ đó có thể làm việc tốt và quan tâm hơn đến kết quả công việc. Nhà quản lý chọn câu trả lời là “Đúng”, còn nhà lãnh đạo chọn câu trả lời “Sai”.

13. Công việc của tôi là biết tất cả những gì đang diễn ra trong khu vực của mình. Đúng hay Sai

Bởi vì nhà lãnh đạo thường tập trung vào việc tìm hiểu xem những người khác biết được điều gì đang diễn ra, hơn là vào những chi tiết của tất cả những gì đang diễn ra, nên “Đúng” là câu trả lời của nhà quản lý, còn “Sai” là câu trả lời của nhà lãnh đạo.

14. Tôi dành sự quan tâm nhiều nhất tới cách thức và địa điểm mà tôi sử dụng thời gian của mình, bởi lẽ những ưu tiên mà tôi đặt vào hành động là những gì mà những người sẽ quan sát và noi theo. Đúng hay Sai

Nhà lãnh đạo thừa nhận rằng, những công việc nhỏ nhặt mà họ làm sẽ ngày càng có ảnh hưởng rộng hơn và những ưu tiên thực sự của họ sẽ được cả tổ chức làm theo. Kết quả là, nhà lãnh đạo sẽ đưa ra những lựa chọn một cách khôn ngoan vì hiểu rõ những người khác.

Trong khi đó, nhà quản lý hay người giám sát lại bắt chước “ông chủ”- người tạo ra quan điểm chung có giá trị cao nhất. Do đó, “Đúng” là câu trả lời của nhà lãnh đạo, còn “Sai” là câu trả lời của nhà quản lý.

15. Tôi đã làm việc vất vả để có thể hoà hợp hoặc để hiểu được những người vốn rất khác biệt với tôi. Đúng hay Sai

Qua kinh nghiệm thực tiễn, nhà lãnh đạo hiểu được rằng sự ngoan cố, bướng bỉnh có thể là một chướng ngại vật. Họ đã học cách làm việc vất vả để biết chấp nhận và lắng nghe những quan điểm khác biệt. Nhà quản lý có thể tập trung nhiều hơn vào những gì mà họ tin là “phương thức đúng đắn” để tiến hành một công việc nào đó và có thể tỏ ra ít cởi mở hơn với những quan điểm quá khác biệt.

Nhà lãnh đạo không phải lúc nào cũng thích nghe những quan điểm khác, nhưng họ hiểu rõ tầm quan trọng đặc biệt của câu nói: “Hãy để ý tưởng hay nhất giành chiến thắng!” Nhà lãnh đạo sẽ chọn câu trả lời “Đúng”, còn nhà quản lý sẽ chọn “Sai”.

Nguồn: Doanh nghiệp trong thế giới phẳng

%d bloggers like this: