Phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh

02.04.2011

Những thủ thuật trong đàm phán và triết lý của ông trùm bất động sản Donald Trump

Với Trump, đàm phán là một hình thức nghệ thuật mà ông luôn sẵn lòng dành hàng giờ để biểu diễn. “Mọi người có thể vẽ rất đẹp trên tường hay viết những bài thơ xúc động. Còn tôi thích đàm phán”. Và ông đã nâng đàm phán lên thành nghệ thuật với rất nhiều thủ thuật đặc biệt: đùa với các khái niệm, tạo lo lắng cho đối phương, xuất hiện thật ấn tượng, ép đối thủ đến tận cùng, nhưng không bao giờ quên lắng nghe trực giác.

Đầu tiên, hãy biết đùa với các khái niệm

Một chiếc ôtô thì vẫn sẽ chỉ là một chiếc ôtô, cho dù bạn có gọi nó bằng các mỹ từ hoàn hảo. Nhưng một chiếc ôtô vẫn có thể cho bạn nhiều tiền hơn, nếu bạn biết “đùa” với nó. Và Trump đã “đùa” với nó như thế nào?

“Nếu bạn muốn bán một chiếc ô tô, trước hết hãy dành năm đôla để rửa và đánh bóng nó. Rồi sau đó, bạn cũng nên bỏ thêm một ít công để bôi dầu mỡ cho nó. Cuối cùng, bạn sẽ thấy mình bán lời được tới bốn trăm đôla”, cho dù vẫn chỉ là chiếc ôtô đó – Trump nói. Và đây chính là một trong những nguyên tắc mà Trump luôn tuân thủ trước khi thực hiện những hợp đồng của mình.

Trong nghệ thuật đàm phán mà Trump là một bậc thầy, khái niệm là một trong những nhân tố quan trọng nhất cản trở dường đến thành công. Là một người bán hàng siêu đẳng, Trump thấy cần phải kiểm soát được các khái niệm mà ông đưa ra cho bên đối tác. Bằng tài diễn thuyết của mình, ông có thể nâng giá hoặc hạ giá các sản phẩm nào mà ông muốn.

Bên cạnh việc dùng những trang phục khiến cho bạn trông chuyên nghiệp nhất có thể, Trump cũng là chuyên gia trong việc xuất hiện ấn tượng khi ngồi xuống bàn đàm phán.

Thành công của Trump đến từ việc ông luôn có thể duy trì thế thượng phong trên bàn đàm phán. Cho dù ông đang ở thế yếu khi đưa ra các yêu cầu, nhưng Trump luôn cố gắng thuyết phục các chủ đất rằng các điều khoản mà ông đưa ra là những điều khoản có lợi nhất cho buổi đàm phán.

“Nếu bạn muốn mua một thứ gì đó, hiển nhiên bạn phải cố gắng thuyết phục người bán rằng cái mà anh ta đang có không đáng giá lắm”. Bằng cách nói quá lên về mình và sử dụng chiến thuật tạo lo lắng và sợ hãi cho đối phương, Trump luôn khiến người đối diện nghĩ rằng ông là người duy nhất thích hợp cho các hợp đồng sắp kí.

Trump có khả năng khiến cho mọi người nghĩ theo cách mà ông muốn. Trump biết khả năng này của mình và sử dụng nó như một lợi thế trong đàm phán các hợp đồng trị giá nhiều triệu đôla. “Khi tôi xây một tòa nhà cho ai đó, tôi luôn thêm 50 hay 60 triệu đôla vào đơn giá. Khách hàng đến và nói rằng nó đáng giá 75 triệu đôla. Tôi nói rằng nó sẽ đáng giá 125 triệu đôla, và tôi xây nó với 100 triệu. Về cơ bản, tôi đã làm một việc tồi tệ. Nhưng họ lại nghĩ rằng tôi làm rất tốt”.

Khi Trump mới khởi nghiệp, ông có rất ít kinh nghiệm xây các dự án và không có một chút kinh nghiệm nào về thị trường bất động sản của Manhattan. Vì thế ông đã gặp rất nhiều khó khăn khi đưa ra các kế hoạch của mình. Nhưng, với tài năng bậc thầy về nghệ thuật thuyết phục, Trump đã không cho phép chuyện đó ảnh hưởng tới thành công của ông. Trong một trong những lần đàm phán đầu tiên của Trump để mua mảnh đất dọc sông Hudson, Trump nhớ lại: “Tôi không thể thuyết phục ông chủ nhà dựa vào kinh nghiệm và thành tích của tôi, vì thế tôi đã thuyết phục ông ta bằng năng lượng và sự nhiệt tình của tôi”.

Một tình huống tương tự Trump gặp phải khi chuyển đổi The Commodore thành khách sạn Grand, ông đã hướng dẫn kiến trúc sư “Hãy làm như thể chúng ta đã đầu tư rất nhiều vào các bản vẽ. Một bài diễn thuyết hoàn hảo sẽ khiến chúng ta thành công”. Trump tin rằng một bài diễn thuyết trông giống như được chuẩn bị bởi một công ty hàng đầu với nguồn ngân sách lớn sẽ đáng tin cậy hơn chỉ một vài bản vẽ sơ bộ trong căn hộ nhỏ bé và bình thường của Trump lúc đó.

Bằng cách khiến cho những chủ đất tin rằng Trump là người tốt nhất và người duy nhất có thể làm được dự án, ông đã có thể thuyết phục và tạo ra những điều khoản hợp đồng mang lại thành công cho chính bản thân mình.


Một trong những buổi đàm phán của Trump.

Phòng thủ bằng cách… thách thức và ép đối phương

“Phải luôn đề phòng”, Trump đã nói như vậy. Là người không bao giờ từ bỏ bất kì thử thách nào, Trump đã làm nên sự nghiệp của mình bằng sự quyết liệt trong kinh doanh. Ngay từ sớm, Trump đã nhận ra rằng ông chỉ có thể đạt tới đỉnh cao của thành công nếu ông sẵn sàng tấn công vào bất kì cái gì hay bất kì ai cản đường. Ông sẵn sàng làm mọi thứ khi đàm phán và làm mọi điều có thể để khiến công việc được hoàn thành.

Khi mới chân ướt chân ráo vào thị trường bất động sản ở Manhattan những năm 1970, Trump đã phát hiện ra khoảnh đất ở đường số 56 và đại lộ số 5 là một miếng mồi bở. Ngay lập tức, Trump bắt đầu xây dựng kế hoạch để có được nó. Tòa nhà 11 tầng lúc đó thuộc sở hữu của Genesco. Trump biết rằng trong hoàn cảnh suy thoái của thị trường bất động sản lúc đó thì việc mua bán là vô cùng khó khăn.

Bị nhiều người nói rằng kế hoạch của ông không hiện thực, nhưng Trump đã không đầu hàng. “Tôi đã không nao núng, thậm chí lúc đó tôi phải đối mặt với việc không có ai ủng hộ. Có thể bạn sẽ không nghĩ được rằng, sự kiên nhẫn chính là sự khác biệt giữa thành công và thất bại”, Trump nhớ lại. Sự kiên nhẫn đã giúp Trump chiến thắng, và giờ đây khoảnh đất đó đã trở thành Trump Tower huyền thoại. Tòa nhà 58 tầng với thiết kế hoàn hảo và có thác nước trong nhà đã trở thành một điểm nhấn của toàn New York.

Trump hiểu rằng muốn thành công, ông cần phải lờ đi những lời chỉ trích và duy trì một ý chí vững vàng. Chưa bao giờ lùi bước, Trump luôn nhấn mạnh đến lời khuyên của mình “Khi có ai đó thách thức bạn, hãy chiến đấu. Hãy tàn bạo, cứng rắn và chiến thắng.” Và ông đã làm như vậy trong mọi cuộc đàm phán của mình, không bao giờ hài lòng với một câu trả lời “không”.

“Phong cách đàm phán của tôi rất đơn giản và thẳng thắn. Mục tiêu của tôi đề ra rất cao, và sau đó tôi ép và ép và ép đối phương để có được điều tôi muốn. Đôi khi tôi có được ít hơn những gì tôi tìm kiếm, nhưng trong đa số trường hợp, tôi đã có được điều mà tôi muốn”.

Trước mặt những đối thủ cạnh tranh, Trump không bao giờ biểu lộ sự sợ hãi. “Bạn không thể sợ hãi. Bạn làm việc của bạn, bạn có sân nhà của bạn, bạn đứng thẳng, và dù có điều gì xảy ra, thì cứ để cho nó xảy ra”. Và một phần trong những điều mà Trump làm là đạt được mục tiêu, dù với giá nào: hạ thấp đối thủ cạnh tranh, ép đối thủ đến tận cùng, kiên quyết với giá mà mình đưa ra.

“Kinh nghiệm của tôi là nếu bạn đang đấu tranh cho điều mà bạn tin tưởng – thậm chí nếu nó có nghĩa là bạn phải xa lánh ai đó – cuối cùng kết quả có lợi luôn thuộc về người giỏi hơn”, Trump nói.

Lắng nghe trực giác

“Kinh nghiệm đã dạy cho tôi một số điều. Một trong số đó là lắng nghe trực giác của bạn, cho dù mọi con số trên giấy tờ có tốt như thế nào đi chăng nữa”, Trump nói.

Tin vào bản năng của mình là một trong những điều khiến Trump khác biệt so với các đối thủ của mình. Với khả năng thiên bẩm tạo ra các cơ hội kinh doanh, cùng với kiến thức mà ông có được từ người cha của mình và từ trường Wharton, Trump còn lắng nghe vào bản năng bên trong của mình trước khi đưa ra các quyết định quan trọng.

Khi Trump còn là một người không tin vào các điều tra thị trường và các nhà tư vấn, việc tin tưởng vào bản năng chính là chỗ dựa khiến ông có những quyết định sáng suốt. “Tôi tin vào việc hỏi ý kiến người khác trước khi đưa ra quyết định. Tôi hỏi tôi hỏi tôi hỏi, cho đến khi tôi bắt đầu để cho bản năng của mình mách bảo. Và đó là lúc tôi ra quyết định. Tôi đã học được rất nhiều từ việc sử dụng các bản điều tra thị trường ngẫu nhiên hơn là từ những công tư tư vấn giỏi nhất”.

Tin vào bản năng chính là điều khiến Trump quyết định chuyển đến thị trường bất động sản New York khi mọi người khác đều đang rút ra. Và, không chỉ thâm nhập vào thị trường, mua bất động sản, Trump còn nâng cao giá. Trump còn phải cảm ơn bản năng của mình khi đã để ông ở lại với thị trường lâu hơn một chút cho đến khi giá tăng cao trở lại. “Tôi biết rằng nếu tôi kiên nhẫn và luôn tỉnh táo, một cơ hội tốt hơn cuối cùng sẽ đến”.

Khi Trump bắt đầu mở các khóa dạy đánh golf, bản năng đã mách bảo ông rằng đây sẽ là một cơ hội kinh doanh nhiều lợi nhuận. Ông kết hợp sở thích chơi golf cùng với kiến thức kinh doanh nên đã khiến cho các khóa học của ông đã trở nên một mốt thời thượng. “Kết quả rất đáng kinh ngạc vì tôi sử dụng cả logic và bản năng”, ông nói.

Tương tự, Trump biết phải lắng nghe bản năng của mình khi lần đầu tiên ông gặp Mark Burnett, người đứng đằng sau show truyền hình nổi tiếng The Apprentice – người tập sự. “Chỉ trong vài giây đầu tiên khi gặp ông ấy… tôi đã biết rằng ông ấy là một người rất đáng tin cậy, cả trong tính cách lẫn trong công việc”. Sự thành công của quan hệ đối tác này đã là phần thưởng cho cả hai người, khi The Apprentice trở thành show truyền hình thực tế được đánh giá cao nhất trên truyền hình.

Ai cũng có bản năng và chỉ riêng bản năng không thôi thì chưa đủ để thành công, Trump đã nói vậy. Khả năng nhận ra và lắng nghe bản năng của bạn là quan trọng và là điều mà nhiều người không thể làm được. Nhận ra bản năng đòi hỏi lòng can đảm cũng như có cơ hội để làm được điều đó.

“Ở đâu đó, sẽ có người có thể chơi golf giỏi hơn Jack Nicklaus hay chơi tennis giỏi hơn Chris Evert hay Martina Navratilova, nhưng họ không bao giờ đăng kí vào một câu lạc bộ hay thử cầm lấy vợt, vì thế, không bao giờ có thể nhận ra họ có thể xuất sắc như thế nào. Thay vào đó, họ lại lựa chọn ngồi trước màn hình và xem những ngôi sao thể thao đó trình diễn” – Trump nói.

Trong bất kì nghề nghiệp nào, bản năng không là gì cả nếu như bạn quá sợ hãi để sử dụng chúng. Trump không sợ hãi và ông để cho bản năng của mình dẫn dắt ông đến với thành công.

Những triết lý của ông trùm

Không chỉ là một doanh nhân đại tài, Donald Trump cũng đồng thời là một con người ưa triết lý. Giữa giàu có nhưng béo phì và mất việc nhưng thanh mảnh, bạn sẽ chọn cái gì? Tại sao chúng ta phải giàu có? Tình yêu công sở có phải là thiên đường cho những trái tim ưa lãng mạn? Với Donald Trump, viết sách, tư vấn, tranh luận… chính là cách để ông thể hiện những quan điểm của mình trước cuộc sống: rất thực tế và vô cùng thực dụng.

Đường đến khôn ngoan

Có nhiều con đường dẫn bạn đến với sự khôn ngoan, và có nhiều cuốn sách tuyệt vời giáo dục chúng ta. Một cuốn sách mà tôi muốn gợi ý cho bạn, vì giá trị của nó đối với các chiến lược kinh doanh và quản lý, đó là cuốn Binh pháp của Tôn Tử.

Tỷ phú Donald Trump còn là tác giả của rất nhiều cuốn sách bán chạy trên thế giới.

Nó được viết vào thế kỉ thứ sáu trước công nguyên, và là một công trình nghiên cứu về chiến lược quân sự. Nó đã ảnh hưởng đến nhiều nhà lãnh đạo trong nhiều thế kỉ qua. Xuyên suốt lịch sử, Tướng Douglas MacArthur và nhiều nhà chiến lược quân sự nổi tiếng khác đã nghiên cứu nó. Nó là một cuốn sách có giá trị và xứng đáng để bạn bỏ công đọc nó.

Để so sánh, có một cuốn sách nổi tiếng khác của Machiavelli, cuốn Quân vương, nói nhiều về xung đột chính trị hơn là nghệ thuật lãnh đạo. Với tôi, sự nhấn mạnh đến quyền lực là một yếu tố có hại. Đạo đức và lòng trung trực đã không được coi trọng trong cuốn sách này, vì thế mà từ Machiavellian (người xảo quyệt) đã trở thành một từ mang nghĩa xấu. Bạn nên đọc cuốn Binh pháp Tôn Tử hơn.

Tôi tin chắc rằng bạn sẽ khám phá ra những sở thích của mình, nhưng điều đầu tiên là phải dành thời gian để đọc và học đã. Trong dài hạn, nó sẽ tiết kiệm thời gian cho ban, vì bạn sẽ học được từ người khác, những người đã chiến thắng vượt qua các các vấn đề khó khăn. Hãy nhớ rằng, bạn cần kiến thức và kinh nghiệm. Trí khôn sẽ đến, nếu như cho nó một cơ hội để phát triển. Làm những việc đầu tiên trước, và bạn sẽ hài lòng với những việc đến sau này.

Và bạn sẽ có được trí khôn.

Lên cân hay bị đuổi việc

Nếu được quyền lựa chọn, bạn sẽ chọn bị đuổi việc hay tăng cân (Trump chơi chữ giữa fired – bị đuổi việc và fat – béo)? Có vẻ như hầu hết người Mỹ sẽ chọn việc xuất hiện ở phòng của tôi hơn.

Theo một cuộc điều tra gần đây, 58% phụ nữ và 54% đàn ông nói rằng họ thà thất nghiệp còn hơn nặng thêm 75 pound nữa. Thậm chí một số phần trăm người cao hơn còn trả lời rằng họ thà nghèo và có cân nặng lý tưởng còn hơn giàu có và béo phì.

Tất nhiên mọi người nghĩ rằng tìm một việc dễ dàng hơn là giảm đi một số lượng cân nặng đáng kể. Họ thà đi kiếm việc còn hơn phải thay đổi lối sống bằng cách ăn kiêng và tập luyện chăm chỉ trong một năm hoặc lâu hơn thế – việc bạn phải làm nếu muốn giảm từng ấy cân. Nhưng may mắn là hầu hết mọi người sẽ không sẵn sàng giảm đi trí thông minh của mình để có được một cơ thể hoàn hảo. Ba phần tư số đàn ông và thậm chí nhiều hơn thế số phụ nữ đánh giá sự thông minh quan trọng hơn các số đo. Tôi vui mừng khi thấy họ đánh giá cao trí thông minh đến vậy.

Cá nhân tôi nghĩ rằng điều quan trọng là bạn tìm được một việc làm vĩ đại. Khi bạn yêu công việc của bạn và bạn làm tốt việc đó, bạn sẽ kiếm được tiền. Rất đơn giản.

Và bạn biết không? Khi bạn kiếm được một đống tiền, không ai quan tâm đến việc bạn nặng bao nhiêu cân.

Những chuyện tình công sở


Trong một series của Người Tập sự, giữa hai ứng viên – Tim và Nicole – đã tồn tại điều mà tôi nghĩ các bạn gọi là “một mối tình công sở”. Chuyện tình kết thúc với trái tim của Tim tan vỡ vì anh ta không thể xác định được anh ta trung thành với tình yêu của mình – Nicole – hay với đội của anh ta. Thêm nữa, anh ta không thật sự tập trung vào những gì mà anh ta đang làm.

Đó là mối nguy hiểm khi bạn nhầm lẫn công việc với sở thích. Chắc chắn nó sẽ khiến cho nơi làm việc trở nên hấp dẫn hơn, nhưng ít khi nào nó khiến bạn trở thành một nhân viên tốt hơn.

Một nghiên cứu gần đây cho thấy rằng ít nhất 60% công nhân có một mối tình công sở. Nhiều trong số đó chỉ là chuyện tán tỉnh nhưng ai mà biết được điều gì đang xảy ra ở chỗ làm thay vì mọi người làm việc thật sự. Tôi không muốn biết có bao nhiêu chuyện như thế xảy ra ở Trump Organization!

Nếu bạn đang có một chuyện tình công sở, lời khuyên của tôi là hãy kiên cường hơn và cố gắng làm tốt hơn bình thường trong công việc của mình. Giống như những người cùng đội với Tim đã làm với anh ta, đồng nghiệp của bạn cũng sẽ nhìn vào chuyện tình cảm để đánh giá thấp năng lực làm việc của bạn. Kế đó, bạn sẽ nghe thấy câu “Anh đã bị sa thải!”

Liệu một chút lãng mạn nơi công sở có đáng để bạn chịu như vậy? Trong hầu hết các trường hợp, chắc chắn là tôi không nghĩ vậy.

Những gã chủ tồi

Sau khi bộ phim “Con quỷ mặc đồ hiệu” được công chiếu, rất nhiều người đã nói về những ông chủ tồi tệ. Có vẻ như mọi người đều có chuyện để kể về ông chủ khủng khiếp của mình, người đã biến chỗ làm thành địa ngục.

Dù bạn có nghĩ gì, tôi vẫn tin rằng tôi là một ông chủ khá tốt. Có thể một số nhân viên của tôi sẽ không đồng ý, nhưng tôi nghi ngờ rằng họ có đủ dũng khí để nói thẳng vào mặt tôi điều đó.

Trong bất kì chuyện gì, họ chắc chắn là không nên để tôi tham gia cuộc thi Ông chủ Tồi ở Mỹ. Một số bài viết ở đó hoàn toàn không thể tưởng tượng được. Có một gã chủ bần tiện đã sa thải nhân viên của mình bằng một tấm thiệp hồng nhét trong chiếc tất Giáng sinh của họ. Một gã chủ khác thì vừa ngủ vừa đánh giá năng lực làm việc của nhân viên. Điều đó cũng giống như hiệu trưởng một trường học không cho một giáo viên của mình băng bó cánh tay bị gẫy cho đến tận khi giờ học kết thúc.

Cho dù thế nào, tôi vẫn nói rằng những câu chuyện mà mọi người nói về tôi đều có vẻ khá tốt. Tôi nhận ra lần đầu tiên trong cuộc đời mình, tôi là một gã cũng được đấy chứ.

Cởi mở để học hỏi các ý tưởng mới

Phải luôn cởi mở đối với các ý tưởng và thông tin mới. Không ai biết tất cả và nếu như bạn làm một việc ngu ngốc, bạn sẽ đóng sập cánh cửa của các khám phá và cơ hội lớn. Nếu tôi bắt đầu công việc kinh doanh và nghĩ rằng tôi đã biết tất cả mọi thứ, tôi đã kết thúc trước khi tôi bắt đầu. Đừng mắc sai lầm đó. Mọi việc đều có sự ngạc nhiên, tiềm ẩn sự nguy hiểm bên dưới bề mặt của nó, và các vấn đề đơn giản có thể trở thành phức tạp.

Trong cuộc đời, tôi muốn mỗi ngày đều đầy những khám phá, và tôi thường tự hỏi rằng tôi sẽ học được điều gì mỗi ngày. Đó là một cách tuyệt vời để khởi động mỗi ngày. Khi tôi học, nó khiến cho tôi cảm thấy thỏai mái, được sống, và thích thú – nó khiến tôi muốn được học nhiều thêm. Kết quả là tôi không bao giờ buồn chán, tôi nghĩ rằng đó là lý do quan trọng cho thành công của tôi.

Đừng nghĩ việc học là một gánh nặng hay một việc nhỏ nhặt. Có thể nó đòi hỏi bạn phải kỉ luật, nhưng nó cũng có thể khiến bạn thích thú và muốn khám phá.

Để làm được việc lớn trong cuộc đời…

Hãy trở thành một học trò thường xuyên. Thu thập tri thức từ nhiều chủ đề.

Thường xuyên tự hỏi bản thân “Tôi nên học thêm về cái gì?”. Học hỏi về bất kì lĩnh vực nào bạn không giỏi và muốn khám phá. Nhìn vào các chủ đề bạn luôn né tránh hay những thứ mà bạn không phải là chuyên gia. Hàng ngày, tôi cố gắng đọc báo, như tờ Financial Times, vì nó quan trọng với công việc của tôi để biết được điều gì đang diễn ra trên thế giới, nhưng tôi cũng thích đọc các tạp chí về golf.

Nhưng hãy cẩn thận…

Không có gì khiến mọi người chán nản bằng một người luôn cần thể hiện anh ta hoặc cô ấy biết gì. Mọi người sẽ không muốn nghe và họ sẽ không bao giờ quên về con người tẻ ngắt ấy.

Không bao giờ từ bỏ: Bài học từ chương trình Người tập sự

Tôi đã choáng sau khi một ứng viên đã từ bỏ thay vì nhận lấy cơ hội bước vào phòng làm việc của tôi. Sau một thời gian khó khăn làm quản lý dự án – và biết chắc rằng những thành viên trong đội không thích mình – Michelle đã chấp nhận từ bỏ.

Tôi đã ngạc nhiên khi cô ấy đã bỏ đi một cơ hội tốt đến vậy. Cô ấy đã có cơ hội để tỏa sáng trong nghề nghiệp của mình, có một việc làm chất lượng cao trong một tổ chức nhiều quyền lực. Nhưng cô ấy lại lựa chọn từ bỏ.

Đó là bài học kinh doanh mà tôi đã từng nói đi nói lại rất nhiều lần: “Đừng, đừng bao giờ đầu hàng. Không bao giờ từ bỏ. Bạn sẽ không thể thành công nếu như đầu hàng”.

Trong trường hợp này, Michelle đã có rất nhiều lý do. Cô nói rằng kinh nghiệm Tập sự mà cô có không phải là điều mà cô cần. Cô không trông đợi sẽ ở trong một đội thua cuộc, sống trong các túp lều dưới trời mưa. Cô nói rằng những chuyến hành trình khó khăn không xứng đáng với cô.

Nếu như cô ấy bước vào phòng làm việc của tôi, có thể cô ấy sẽ không bị sa thải. Nhưng tôi sẽ tôn trọng cô ấy nhiều hơn nếu như Michelle giành lấy cơ hội, chiến đấu cho công việc của mình, hơn là chỉ đơn giản từ bỏ. Nhưng cô ấy thậm chí còn không cố gắng. Cô ấy chấp nhận thua cuộc mà không hề chiến đấu.

Những người mạnh mẽ sẽ thành công trong kinh doanh. Và nếu như bạn từ bỏ, bạn còn không có được một cơ hội.

Tại sao chúng tôi muốn bạn giàu có

Bạn của tôi, Robert Kiyosaki, và tôi gần đây đã viết chung một cuốn sách “Vì sao chúng tôi muốn bạn giàu có”; và nó đã trở thành một cơn sốt. Một số điểm trong cuốn sách chắc chắn đã thu hút được nhiều sự chú ý của độc giả.

Chúng tôi nói rằng tầng lớp trung lưu đang chìm dần và nước Mỹ đang trở thành một xã hội hai tầng lớp. Rất nhanh chóng, bạn sẽ trở thành hoặc giàu có hoặc là nghèo. Vì thế trong cuốn sách chúng tôi đã đưa ra cho độc giả một con đường để trở nên giàu có.

Mọi người đều có quyền suy nghĩ. Nhiều người nghĩ rằng chính phủ sẽ chăm sóc cho họ. Và chính phủ của chúng ta – nước Mỹ – đã đi từ nước giàu nhất thế giới trở thành quốc gia có số nợ lớn nhất trong lịch sử. Giải pháp là giáo dục tài chính trong trường học và trách nhiệm cá nhân. Bạn không thể ngồi đó và chờ đợi chính phủ chăm sóc cho bạn. Bạn phải tự chăm sóc cho bản thân mình.

Chúng tôi đang tặng một số phần trăm lợi nhuận của mình để hỗ trợ giáo dục về tài chính và hy vọng sẽ gây được nửa triệu đôla trong năm đầu tiên. Đó là lý do để bạn mua cuốn sách này. Hãy tìm xem “Vì sao chúng tôi muốn bạn giàu có”.

Và sau đó hãy tìm xem làm thế nào để trở thành giàu có.

Làm được việc lớn trong cuộc đời

“Bạn không thể dạy cho một người bất kì điều gì. Bạn chỉ có thể giúp anh ta tìm thấy điều đó trong bản thân anh ta” – nhà thiên văn học Galileo đã nói vậy. Trong một bài báo trên tờ Bussiness Week gần đây, tôi đã được độc giả bỏ phiếu là “doanh nhân cạnh tranh nhất thế giới” và được tòa soạn Business Week bỏ phiếu là một trong mười doanh nhân cạnh tranh nhất hành tinh. Với tôi, đó là một vinh dự lớn. Đó cũng là một lý do vì sao tôi nhấn mạnh phải sáng tạo để “làm được việc lớn trong cuộc đời”.

Tôi là một người cạnh tranh và với tôi đó là một việc tốt, vì nó là mặt trái của việc tự mãn. Tôi đã nói trước đây về cách mà tự mãn có thể giữ bạn trong một vùng thỏai mái, chỗ tốt nhất của bạn. Tôi luôn tự cạnh tranh với bản thân, hình thức cao nhất của cạnh tranh. Cố gắng tối đa để khiến cho ước vọng của bạn có ý nghĩa hơn.

Ví dụ, tôi đạt được nhiều thành công với tư cách người phát triển. Tôi là người phát triển lớn nhất New York. Tôi sẽ cạnh tranh với ai trong hòan cảnh đó? Câu trả lời thật đơn giản: chính bản thân tôi. Trước đây tôi đã nói về tầm quan trọng của tự động lực, và lý do vì sao phải như vậy. Đó cũng là một cách hay để thử thách bản thân bạn, tạo đà để tiến về phía trước. Tôi luôn tìm cách để làm mọi thứ được tốt hơn, cho dù tôi đã thành công như thế nào.

Một số người nói rằng không bao giờ thấy thỏa mãn là một cách hay. Hmm, tôi không tin vào việc tự thỏa mãn. Không có lý do gì chúng ta không thể tự thỏa mãn trong một khoảnh khắc nào đó, nhưng chúng ta đều biết thế giới đang tiến rất nhanh và điều quan trọng là phải theo kịp nó. Tôi thích cắt ngắn tiến trình phát triển. Tôi không thích trở thành ai đó ngồi chờ mọi việc đi qua.

Chừng nào bạn lên kế hoạch dành thời gian đi uống cà phê, nhấm nháp từng ngụm cappuccino và ngắm nhìn cuộc đời đi qua, tôi khuyên bạn nên bước thêm vài bước để khiến bạn có thể làm được một việc lớn trong đời. Ít nhất việc bạn đang đọc những dòng này cho tôi một gợi ý rằng bạn không phải là loại người thích cà phê mà là một người có thái độ nghiêm túc về sự thành công.

Có một câu hỏi truyền thống như sau: năm con ếch đang ngồi trên một súc gỗ. Bốn con quyết định nhảy đi. Còn lại bao nhiêu con? Trả lời: Năm. Vì sao? Vì có sự khác biệt giữa quyết định và hành động. Hãy nghĩ về điều đó trong một lúc và xem nó có đúng với bạn hay không. Hy vọng rằng nó không đúng, nhưng nếu nó đúng, vẫn còn thời gian để làm việc và làm được việc lớn trong cuộc đời.

Bước đầu tiên sẽ là tìm xem bạn thích làm gì. Bạn biết đấy, tôi là một người tin tưởng vào đam mê sẽ là yếu tố cần thiết để đạt được thành công hoàn toàn. Tôi nói là “thành công hoàn toàn” vì để thật sự thành công, quan trọng là bạn phải cảm thấy mãn nguyện với những gì bạn làm. Nếu không, nó là gì? Thành công trống rỗng là thành công mà không có đam mê. Nó giống như việc đến trường và học vừa đủ để thi qua các kì thi để có thể ra được khỏi trường và làm điều mà bạn thật sự thích, hoặc có một việc làm dễ dàng.

Như Galileo đã nói, công việc của một giáo viên là giúp bạn tìm ra điều ẩn chứa trong con người bạn để làm việc mà bạn nên làm. Có thể bạn đã biết làm gì. Chúng tôi đã nghe các câu chuyện về những người không thích các thầy giáo và gia đình họ nhưng lại đặc biệt thành công. Họ kiên nhẫn và vững vàng, nhưng trên hết họ có niềm đam mê cho những gì mà họ làm. Điều đó khiến họ chiến thắng. Gia đình của Michelangelo đã không muốn ông trở thành một nghệ sĩ. Ông đã trở thành một nghệ sĩ vĩ đại bất chấp mọi cản trở. Einstein không phải là một sinh viên giỏi, nhưng ông có một bộ óc vĩ đại và ông đã trở thành nhà bác học vĩ đại.

Dù thế nào, vấn đề là phải tìm ra bạn thích làm gì và sau đó đi các bước để làm được việc đó. Học cách cạnh tranh với chính bản thân bạn và xem bạn có thể đạt được những gì. Đó là một cảm giác tuyệt vời để khi biết bạn có khả năng làm được việc lớn trong đời.

Advertisements

Mô hình phân tích SWOT

02.04.2011

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.

Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh.
SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn.

Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 – 70 tại Viện nghiên cứu Stanford với quá trình tìm hiểu nguyên nhân thất bại trong việc lập kế hoạch của các công ty, tài trợ bởi 500 công ty lớn nhất thời đó. Nhóm nghiên cứu bao gồm Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart, Birger Lie. Khởi đầu năm 1949 từ công ty Du Pont, chức danh giám đốc kế hoạch công ty (corporate planning manager), cho đến năm 1960, xuất hiện ở tất cả 500 công ty lớn nhất nước Mỹ. Làn sóng này tiếp tục lan rộng khắp nước Mỹ và Anh. Tuy nhiên sau đó, nhiều ý kiến cho rằng lập kế hoạch công ty dưới hình thức kế hoạch dài hạn là không ổn và là một hoạt động đầu tư tốn kém nhưng ít hiệu quả. Thực tế cho thấy, mấu chốt của vấn đề là làm cách nào để đội ngũ quản lý cùng đồng ý và đưa ra được một chương trình hành động có thể nắm bắt được.

Để giải quyết vấn đề này, Robert F Stewart và năm 1960 đã cùng nhóm nghiên cứu của mình tại SRI, Menlo Park California tìm cách tạo ra một hệ thống có thể giúp đội ngũ quản lý phát triển tốt công việc của mình. Nghiên cứu kéo dài 9 năm, phỏng vấn 1100 công ty và tổ chức với 5000 nhân viên quản lý thông qua bảng câu hỏi gồm 250 đề mục, cuối cùng dẫn tới kết luận rằng: trong các công ty, giám đốc điều hành phải là trưởng nhóm kế hoạch và các trưởng phòng chức năng dưới quyền của ông (bà) ta phải thuộc nhóm lập kế hoạch. Dr Otis Benepe đã định nghĩa Chuỗi lôgíc (Chain of Logic), sau đó trở thành hạt nhân của hệ thống được thiết kế.

– Values (giá trị)
– Appraise (đánh giá)
– Motivation (động lực)
– Search (tìm kiếm)
– Select (lựa chọn)
– Programme (lên chương trình)
– Act (hành động)
– Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).

Nhóm nghiên cứu thực hiên bước đầu tiên bằng cách thu thập đánh giá cái gì tốt, cái gì tồi trong hoạt động hiện tại và trong tương lai. Điều tốt trong hiện tại thể hiện sự thoả mãn (Satisfactory), trong tương lai thể hiện cơ hội (Opportunity), điều tồi trong hiện tại thể hiện sai lầm (Fault), trong tương lai thể hiện nguy cơ (Threat). Mô hình phân tích này lúc đó được gọi là SOFT. Sau khi mô hình được giới thiệu cho Urick vàd Orr năm 1964 tại Zurich Thuỵ Sĩ, họ đã đổi F thành W (Weak), SWOT ra đời từ đó. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và trình bày năm 1966 dựa trên công trình tại Erie Technological Corp. Năm 1973, SWOT được sử dụng tại J W French Ltd. và phát triển từ đó. Đầu năm 2004, SWOT đã được hoàn thiện và thể hiện khả năng đưa ra và thống nhất các mục tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốn kém khác.

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một:
– công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy…),
– sản phẩm hay nhãn hiệu,
– đề xuất hay ý tưởng kinh doanh,
– phương pháp
– lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới…),
– cơ hội sát nhập hay mua lại,
– đối tác tiềm năng,
– khả năng thay đổi nhà cung cấp,
– thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực,
– cơ hội đầu tư.
Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.

Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích.

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
(1) SO (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường.
(2) WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
(3) ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
(4) WT (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
– Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
– Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
– Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
– Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:
– Văn hóa công ty.
– Hình ảnh công ty.
– Cơ cấu tổ chức.
– Nhân lực chủ chốt.
– Khả năng sử dụng các nguồn lực.
– Kinh nghiệm đã có.
– Hiệu quả hoạt động.
– Năng lực hoạt động.
– Danh tiếng thương hiệu.
– Thị phần.
– Nguồn tài chính.
– Hợp đồng chính yếu.
– Bản quyền và bí mật thương mại.

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:
– Khách hàng.
– Đối thủ cạnh tranh.
– Xu hướng thị trường.
– Nhà cung cấp.
– Đối tác.
– Thay đổi xã hội.
– Công nghệ mới.
– Môi truờng kinh tế.
– Môi trường chính trị và pháp luật.

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn… SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.

(Quantritructuyen.com – Theo vietmanagement.com)


Ý nghĩa một số loài hoa

08.01.2011

1196362.jpgHoa thủy tiên

Nếu gặp một người đẹp mà tính khí kiêu căng hợm hĩnh thì sao? Xin thưa, nên gửi cho nàng một giò thủy tiên. Thủy tiên là một loại hoa đắt tiền, đòi hỏi người trồng phải bỏ nhiều công phu chăm bón kỹ càng hoa mới chịu nở. Như đã nói trên, hoa và ‘người đẹp’ tuy hai mà một, vì vậy muốn mời một người đẹp đi chơi bạn phải bỏ nhiều công .. dụ khị, đưa đón vậy mà nhiều khi nàng còn chưa chịu đi.

Đặc biệt chỉ có thứ thủy tiên của Á đông mới khó trồng chứ thủy tiên Âu châu, vừa nồng hương vừa dễ trồng, bỏ xuống đất là mọc như cỏ dại. Vì vậy, trước khi định trồng một loại hoa, bạn nên bỏ công ra nghiên cứu xem loại hoa mình trồng có chịu nở hoa không đã.

Hoa lay-ơn

Lay-ơn mang ý nghĩa của sự hẹn hò. Hoa này còn một cái tên khác nghe rất đài các nữa là “kiếm lan”. Hoa được gọi là kiếm lan vì lá nó dài giống như lưỡi kiếm, tiếng Anh gọi là gladiola. Kiếm lan thường được tặng cho người mình thầm yêu với ngụ ý rằng mình mong được gặp mặt người yêu. Vì vậy, người nhận sẽ tìm cách hẹn gặp người gởi hoa. Nếu nhận bó hoa mà không biết ý người gửi thì thật là uổng công người tặng.

Hoa lily

Màu trắng luôn được tượng trưng cho sự trong trắng, tinh khiết, chắc vì lý do này mà hoa cô dâu cầm thường được kết bằng hoa màu trắng. Một trong những loại hoa được ưa thích hơn hết trong đám cưới là hoa lily. Người Âu châu chia ra nhiều thứ lily mà người Á đông gọi chung là bách hợp, văn hoa hơn gọi là thụy liên.

Bách hợp có nhiều màu, chỉ màu trắng (Easter lily) mới được đại biểu cho sự tinh khiết, dùng trong bó hoa cô dâu. Thứ bách hợp màu vàng điểm rằn (tiger lily) giống da hổ, các cô dâu không nên chọn làm hoa cưới, vì sẽ bị những người biết tên hoa chọc rằng cô dâu sẽ là hổ cái hoặc sư tử Hà đông.

1281177.jpgHoa Forget me not

Hoa ‘xin đừng quên tôi’ (forget me not), tiếng Việt gọi là lưu ly thảo có một truyền thuyết rất lâm ly của một cuộc tình dang dở.

Chuyện kể rằng có cặp tình nhân này một hôm đi dạo bên bờ sông, bỗng cô gái nhìn thấy một bông hoa thật đẹp. Nàng muốn hái bông hoa đẹp kia nhưng với không tới. Muốn làm đẹp lòng người yêu, chàng trai làm một hành động rất quân tử, vươn tay ra hái hoa cho nàng. Chẳng ngờ đất bên bờ sông lở, chàng trượt chân ngã xuống, bị nước cuốn đi chỉ kịp ném bông hoa lên bờ cho người yêu với một câu nhắn tha thiết “Xin đừng quên tôi”. Từ đó, loại hoa này được mang tên ‘xin đừng quên tôi’.
Tác giả xin nhắn vài lời với những ‘quân tử’ đọc bài này, nếu biết bơi hãy hái hoa bên bờ suối cho người đẹp. Nếu không biết bơi xin đừng làm anh hùng … rơm vì chàng chết … nàng sẽ xuống thuyền sang sông với người khác.

Hoa hồng

Nói đến hoa không thể không nhắc đến hoa hồng. Hoa hồng không những là chúa tể các loài hoa mà còn được rất nhiều người yêu thích. Hoa hồng còn được tôn làm sứ giả của tình yêu trên toàn thế giới. Hoa hồng nhung đỏ thắm như màu máu được tượng trung cho sự nồng nàn, son sắt trong tình yêu. Hoa hồng có thật nhiều màu nhưng có lẽ màu đỏ là màu duy nhất được dùng để diễn tả tình yêu.

  • Hoa hồng : tỏ lòng ái mộ, tỏ sự hạnh phúc vinh dự.
  • Hoa hồng gai : tỏ lòng tốt.
  • Hoa hồng đỏ : Một tình yêu mảnh liệt và đậm đà, tỏ sự hạnh phúc vinh dự.
  • Hồng trắng : Tình yêu trong sáng và cao thượng.
  • Hoa hồng BB : Tình yêu ban đầu.
  • Hoa hồng bạch : Ngây thơ duyên dáng và dịu dàng.
  • Hoa hồng nhung :  Tình yêu say đắm và nồng nhiệt.
  • Hoa hồng vàng : Một tình yêu kiêu sa và rực rỡ. Tình yêu sút giảm và sự phản bội tỏ ý cắt đứt quan hệ.
  • Hoa hồng phớt : Bắt đầu một tình yêu mơ mộng.
  • Hoa hồng đậm :  Người đẹp kiêu kì.
  • Hoa hồng thẩm :  Tình yêu nồng cháy.
  • Hoa hồng cam : Tình yêu hòa lẫn với ghen tuông.
  • Hoa hồng viền trắng :  Tình yêu kín đáo, sâu sắc, sẵn sàng hy sinh cho người mình yêu
  • Hoa hồng phấn : Sự trìu mến.
  • Hoa hồng tỉ muội : Khi được tặng, nếu là bạn trai thì cần hiểu rằng: Bạn là một đứa em ngoan.

Và một số loại hoa khác

1176755.jpgCác loại phong lan đều nói lên sự nồng nhiệt cao quí của mối tình. Nó được dùng thay lời tỏ tình và đồng thời cũng là lời khen tặng.

Hoa thược dược nhằm bày tỏ sự khát khao được trở lại với người mình đã bỏ ra đi, và hẹn sẽ trung thành mãi mãi.

Hoa lựu nói lên sự say đắm nồng nàn.

Hoa tường vi

  • Hoa tường vi : tỏ sự yêu thương.
  • Hoa tường vi đỏ :  tỏ ý muốn được yêu.
  • Hoa tường vi trắng : tỏ tình yêu trong trắng.
  • Hoa tường vi phấn hồng :  tỏ lời hứa hẹn.

Hoa uất kim hương (tulip) mang lời trách ‘không nhất quyết’ trong chuyện tình yêu đôi lứa.
Hoa pensee (tử la lan hoặc đồng thảo) là hoa của kỷ niệm êm đềm.

Tặng hoa không chỉ đơn giản là mình muốn mua hoa cho người khác mà là cả một nghệ thuật. Do đó, khi muốn tặng hoa cho một người nào đó, bạn nên tìm hiểu xem loại hoa đó người nhận có thích không và mang ý nghĩa gì. Nếu bạn sợ người nhận hoa không biết ý nghĩa của loại hoa bạn gởi thì thật đơn giản, nhờ cô bán hoa cho bạn một tấm thiệp nhỏ và bạn chỉ việc viết ý nghĩa của loại hoa mà mình gởi lên tấm thiệp. Đôi khi, có những điều mà ta viết lên giấy cùng một bó hoa gửi kèm sẽ dễ dàng hơn là nói thẳng khi đối diện một người nào đó, có phải không bạn?

Những loại hoa nên tránh tặng

Hoa huệ: Niềm thú vị nguy hiểm. Hoa huệ được biểu hiệu cho sự khao khát vật chất. Người ta không dám cắm hoa này trong phòng ngủ vì ban đêm hoa tỏa hương rất nồng, làm ngộp giấc.

Tulip vàng: Tình yêu vô vọng.

Cây đậu hoa: Cám ơn em đã dành tình cảm cho anh nhưng xin chào tạm biệt.

Hoa sen: Tình yêu chia cắt.

1257004.jpgHoa cẩm chướng: Xin lỗi em, anh không thể đi tiếp cùng em trên con thuyền tình. Cẩm chướng vàng: Sự từ chối, cự tuyệt tình cảm.

Hoa chuông xanh: Sự nhún nhường.

Hoa hải đường: Em nên đề phòng anh.

Hoa anh thảo: Tạm biệt tình yêu của em.

Hoa phong lữ: Em thật ngớ ngẩn và điên rồ.

Hoa lan dạ hương màu tía: Xin lỗi em, hãy tha thứ cho anh, anh rất tiếc không thể yêu em.

Loa kèn màu cam: Anh căm thù em.

Cúc vạn thọ: Sự tàn nhẫn, ích kỷ, ghen tuông.

Hoa trúc đào: Một lời cảnh cáo.

Có một điều bạn không bao giờ nên làm (trừ khi cố ý), đó là tặng cho người khác hoa héo. Tặng hoa héo mang ngầm ý nghĩa bạn muốn kết thúc mối giao hảo với người được tặng hoa. Nên nhớ một điều, người tặng hoa vào một ngày đẹp trời nào đó cũng có thể sẽ là người được nhận hoa. Chắc chắn là bạn sẽ không muốn nhận một bó hoa … héo phải không nào?

Mong các bạn đóng góp thêm nhé!

Tổng hợp


Chiến lược đại dương xanh – Chiến lược đại dương đỏ!

08.01.2011

Phần đầu

Có thể nói, hầu như ở bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào, việc cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay ngày càng trở nên gay gắt, khốc liệt; các biện pháp cạnh tranh thông thường và lối tư duy truyền thống trong thị trường đã phân khúc ngày càng trở nên khó khăn hơn bao giờ hết.

Trong bối cảnh đó, các học giả Kim và Mauborgne – hai giáo sư tại Viện Insead của Pháp – đã tổng kết các nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác. Họ đặt tên cho các thị trường này là “những đại dương xanh”

Tóm tắt nội dung:

Nếu như chiến lược “đại dương đỏ” là tên gọi được đặt ra cho những phương pháp và lối suy nghĩ chiến lược kiểu truyền thống, mà đại diện là bậc thầy về chiến lược ở Harvard là Micheal Porter, thì chiến lược “đại dương xanh” chỉ ra đích xác những gì mà các quan điểm của Micheal Porter còn bỏ sót. Một chiến lược Đại dương xanh sẽ được tạo ra trong một lĩnh vực nào đó khi các động thái, hoạt động của công ty sẽ ảnh hưởng một cách thuận lợi tới cả cấu trúc chi phí và sự phân phối giá trị của sản phẩm công ty tới các khách hàng của công ty. Chi phí có thể tiết kiệm được thông qua việc loại trừ và làm giảm bớt các yếu tố mà toàn bộ ngành đó đang cạnh tranh. Giá trị dành cho người tiêu dùng cũng có thể được nâng lên bằng cách chủ động phát triển và tạo ra những nhân tố mà thị trường và ngành công nghiệp đó chưa bao giờ mang lại cho người mua. Theo thời gian, chi phí sẽ giảm xuống nhờ quy mô sản xuất, còn số lượng bán sẽ tăng lên nhờ giá trị mới và nổi trội mà sản phẩm tạo ra.

Phần 2

Khái niệm

Trước khi tìm hiểu đại dương xanh – một khái niệm còn mới mẻ, hãy thử tìm hiểu xem đại dương đỏ là gì.

Theo mô tả của Kim và Mauborgne, đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ có đi xuống.

Sự tồn tại của đại dương đỏ là một điều hoàn toàn hiển nhiên. Nhưng khi cung vượt cầu, việc thu hẹp thị trường dẫn tới cạnh tranh gay gắt không đủ đảm bảo cho kết quả kinh doanh cao. Trong bối cảnh cam go đó, người ta đã nghĩ ra một giải pháp, đúng hơn là một tư duy phá bỏ lối suy nghĩ thông thường về chiến lược để thay đổi cục diện này. Đó là: đi tìm một đại dương mới – đại dương xanh.

Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.

Thương trường trong “Chiến lược đại dương xanh” không phải là nơi diễn ra sự cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà là sự cạnh tranh bằng trí tuệ, tạo ra những điều chưa ai làm hoặc nghĩ đến

Thương trường trong “Chiến lược đại dương xanh” không phải là nơi diễn ra sự cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà là sự cạnh tranh bằng trí tuệ, tạo ra những điều chưa ai làm hoặc nghĩ đến

Trong cuốn sách của mình, Chan Kim và Renee Mauborgne đã đưa ra một khái niệm mới: “Chiến lược đại dương xanh”, nghĩa là tìm riêng cho mình một con đường để thoát ra khỏi đại dương đỏ vốn chứa đầy cạnh tranh khốc liệt bằng cách tìm ra khoảng trống thị trường.

Có thể hiểu theo một cách đơn giản về chiến lược này: Mỗi doanh nghiệp tự tìm cho mình một khoảng trống thị trường, nơi mà không có cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh khác.

VOV)_ Gần đây, giới doanh nhân nhắc đến một lý thuyết mới về kinh doanh của hai nhà kinh tế học người Mỹ, đó là lý thuyết đại dương xanh. Lý thuyết này nói về một kiểu kinh doanh không có cạnh tranh, tìm các ngách của thị trường mà chưa doanh nghiệp nào khai thác.

Chiến lược đại dương xanh đã được hai nhà kinh tế học người Mỹ Philip Kotler và Michael Porter đúc kết lại từ những kinh nghiệm thực tế của rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới.

Có thể hiểu một cách khác về Chiến lược Đại dương xanh là mỗi doanh nghiệp tự nghiên cứu, tạo mới cho mình một thị trường mà ở đó chưa có đối thủ cạnh tranh thay vì phải cạnh tranh gay gắt trong môi trường kinh doanh hiện tại, còn gọi là “đại dương đỏ”.

Compare Nếu như trong môi trường kinh doanh đại dương đỏ, các cuộc cạnh tranh sẽ khiến doanh nghiệp phải lao vào cuộc đua giảm giá, giảm lợi nhuận và dẫn tới thua lỗ, phá sản thì tại đại dương xanh, các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh về chất lượng và những nhu cầu mới về dịch vụ khách hàng, cạnh tranh theo hướng cả hai bên cùng có lợi

Đại dương đỏ chật hẹp và luôn đông đúc những con cá mập sẵn sàng cấu xé nhau hoặc nuốt chửng những chú cá con chập chững ra khơi. Còn đại dương xanh phá vỡ những nguyên tắc cạnh tranh để tạo ra những thị trường mới hoặc những khoảng trống mới không có cạnh tranh. Khi tạo ra một đại dương xanh, bạn là người tạo ra luật mới thay vì để những con cá mập “già đời” thiết lập nguyên tắc cuộc chơi. Khi đó, bạn sẽ vô hiệu hóa tính cạnh tranh của những con cá mập này. Hai tác giả của cuốn “Chiến lược đại dương xanh” luôn nhắc đi nhắc lại một điều: “Cách cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa”.

Thương trường, trong khái niệm “Chiến lược Đại Dương Xanh”, là nơi không có sự cạnh tranh trực tiếp nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường, phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng nhưng với giá bán vừa phải.

Ngược lại, khái niệm Đại Dương Đỏ phản ánh một thị trường truyền thống với cạnh tranh, đánh bại đối thủ, khám phá nhu cầu hiện tại của khách hàng và tạo ra giá trị khác biệt với giá bán cao.

Áp dụng khái niệm Đại Dương Xanh là tạo ra một thị trường chưa từng có. Nơi đây không có cạnh tranh nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường; phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng nhưng với giá bán chỉ vừa phải.

Ngược lại, khái niệm Đại Dương Đỏ phản ánh một thị trường truyền thống với cạnh tranh, đánh bại đối thủ, khám phá nhu cầu hiện tại của khách hàng và tạo ra giá trị khác biệt với giá bán cao

Nếu như trong đại dương đỏ, các công ty làm theo một phương pháp thông thường là tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng thủ trong trật tự ngành thì trong đại dương xanh, các công ty theo đuổi chiến lược logic khác biệt: đó là đổi mới giá trị. Đổi mới giá trị được coi là nền tảng của chiến lược đại dương xanh, tức là tạo ra bước đột phá về mặt giá trị, rồi qua đó, mở ra những thị trường mới chưa có cạnh tranh. Yếu tố then chốt trong việc đổi mới giá trị là theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp.

Dưới đây là bảng so sánh sự khác biệt giữa hai loại chiến lược:

Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh
Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh
Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng
Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới
Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại và chi phí bỏ ra Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị – chi phí
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức theo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặc là chiến lược khác biệt hóa hoặc là chiến lược chi phí thấp Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằm theo đuổi cả chiến lược khác biệt và chi phí thấp

2 nhoû

Cuốn sách chỉ rõ cách thức để các công ty có thể phá vỡ thế bế tắc hiện tại, xây dựng được một chiến lược thành công cho tương lai, và thực hiện chiến lược đó một cách nhanh chóng ở mức chi phí hợp lý. Đây quả là một cuốn sách hướng dẫn rất thực tế và mới mẻ”.

“Đại dương xanh” luôn tạo cơ hội cho các DN – không phân biệt loại hình, muốn chinh phục thị trường bằng sức mạnh của trí tuệ phù hợp với điều kiện thực tế!

Hai tác giả của cuốn sách “Chiến lược Đại Dương Xanh” đã chỉ trích rằng những chiến lược cạnh tranh của Michael Porter chưa đủ để tạo ra đại dương xanh. Tuy nhiên theo quan điểm của người viết bài này, Michael Porter hoàn toàn không hạn chế doanh nghiệp theo đuổi và thực hiện chỉ một chiến lược cạnh tranh. Các doanh nghiệp hoàn toàn có thể theo đuổi và thực hiện thành công cùng lúc hai trong ba chiến lược nói trên. Ví dụ như chi phí thấp và khác biệt, chi phí thấp và tập trung.

Như vậy, chỉ qua bốn tác giả hàng đầu về quản trị, chúng ta đã thấy tầm quan trọng của việc cạnh tranh khôn ngoan, tức là không cạnh tranh. Đặc biệt trong thời đại này, các doanh nghiệp phải luôn làm việc với năng suất cao hơn trước cùng với sự sáng tạo không mệt mỏi thì mới có thể đưa con thuyền doanh nghiệp của mình lướt sóng trên những đại dương “xanh biếc” kế tiếp nhau.

3 nhoû

Một công cụ cơ bản để phân tích chiến lược đại dương xanh được hai tác giả đưa ra là đường giá trị. Mỗi ngành sẽ có một hệ thống giá trị riêng dựa trên những yếu tố cốt lõi tạo ra sự khác biệt để cạnh tranh. Đối với điện thoại di động là kiểu dáng, chức năng, hình ảnh thương hiệu… Đối với xe hơi là thiết kế, tiện nghi, tiêu tốn nhiên liệu, an toàn.

Trong đại dương đỏ, các thương hiệu cạnh tranh nhau trên từng yếu tố tạo sự khác biệt đó nên những giá trị của từng thương hiệu đem lại nói chung là không khác nhau nhiều. Nếu so sánh với thuyết định vị thì thương hiệu nào tập trung vào yếu tố nào nhiều nhất thì đường giá trị của thương hiệu đó tại điểm đó sẽ cao hơn các thương hiệu khác.

Nếu Double Mint tập trung vào yếu tố “cho hơi thở thơm tho” thì giá trị này của nó sẽ cao hơn Xylitol (hạn chế sâu răng), Happydent White (trắng răng).

Với chiến lược đại dương xanh thì không chỉ thay đổi một giá trị mà thay đổi cả một hệ thống gồm nhiều giá trị khác nhau. Vì vậy đường giá trị của thương hiệu trong phân khúc này chắc chắn sẽ khác biệt nhiều so với các thương hiệu hiện tại khác.

Yếu tố “mọi lúc mọi nơi” của Walkman chắc chắn là cao hơn nhiều so với những máy cassette to đùng. Tương tự yếu tố tiện lợi chứa đựng cả ngàn bài hát của iPod (mà không cần dùng CD) rõ ràng là cao hơn hẳn so với Walkman.

Sáu bước xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh:

1. Vạch lại ranh giới thị trường qua khảo sát sự cạnh tranh trong ngành.

2. Tập trung vào bức tranh tổng thể trong ngành, không để ý đến các chi tiết cụ thể.

3. Vượt trên mức nhu cầu hiện tại để tìm khách hàng tiềm năng.

4. Thiết lập trật tự chiến lược ưu tiên với công nghệ phù hợp và tạo giá trị gia tăng.

5. Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức.

6. Điều hành chiến lược qua xây dựng sự đồng thuận nội bộ


b) Nền tảng quan trọng để tạo ra đại dương xanh cho riêng doanh nghiệp là đổi mới giá trị sản phẩm và dịch vụ theo thị hiếu của người tiêu dùng mà các doanh nghiệp khác chưa tạo ra. Và để làm được điều này, các chuyên gia kinh tế cho rằng, cần có bốn điểm chính sau: thứ nhất là giảm bớt những yếu tố không cần thiết; thứ hai là gia tăng những yếu tố độc đáo; thứ ba là loại bỏ những yếu tố thừa và thứ tư là hình thành những yếu tố mới

Bốn mô hình để xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh: giảm bớt những yếu tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong ngành; gia tăng những yếu tố cần cao hơn tiêu chuẩn chung; loại bỏ những yếu tố thừa và hình thành những yếu tố mới.

Tiến sỹ Lê Đăng Doanh, Chuyên gia cao cấp của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, cho rằng: “Triết lý ở đây là hãy xông vào cuộc chiến đấu đầy gió bão nhưng mà sẽ bình yên. Tức là đổi mới, tự phân tích mình, phân tích đối thủ. Cái gì cần giảm bớt đi, cái gì có gan tự vứt bỏ đi. Đây là khó khăn lớn nhất của các doanh nghiệp bởi không dễ gì có thể tự mình bỏ những cái mà đã ăn sâu vào tâm trí của mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp mạnh dạn vứt bỏ những gì mà cho là lỗi thời và không còn phù hợp thì doanh nghiệp sẽ chiến thắng”.


4 nhoû

Chiến lược đại dương xanh nhấn mạnh việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới chứ không tranh giành với các đối thủ ở những phân khúc có sẵn trên thị trường. Thậm chí khi áp dụng chiến lược đại dương xanh bạn có thể thay đổi đối tượng khách hàng hoặc cũng cùng đối tượng khách hàng nhưng với những giá trị mới.

Các công ty áp dụng chiến lược đại dương đỏ làm theo một phương pháp thông thường, đó là: tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng thủ trong trật tự ngành. Còn áp dụng chiến lược đại dương xanh, các công ty theo đuổi chiến lược logic khác biệt: đó là đổi mới giá trị.

Đổi mới giá trị được coi là nền tảng của chiến lược đại dương xanh, tức là tạo ra bước đột phá về mặt giá trị, rồi qua đó, mở ra những thị trường mới chưa có cạnh tranh! Yếu tố then chốt trong việc đổi mới giá trị đó là: theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấ

X-Men là một thí dụ rõ nét. Thương hiệu “sinh sau đẻ muộn” này đã thoát khỏi cuộc “tắm máu” của các đại gia Unilever và P&G. Thậm chí trong cuộc “tương tàn” này, ngay cả những thương hiệu tên tuổi như Feather cũng phải “mất bóng”. X-Men đặt ra một luật chơi mới: dầu gội nữ là chỉ dành cho nữ và nam thì phải dùng dầu gội nam. Và X-Men nhảy vào phân khúc dầu gội nam màu mỡ này, mà không bị ai ngáng đường.

Giá bán không thấp, chất lượng đảm bảo

Tại tọa đàm “Chiến lược Đại Dương Xanh – Làm thế nào để tìm khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa cạnh tranh”, do Công ty Future One tổ chức vừa qua, các chuyên gia cho rằng Đại Dương Xanh hầu hết được tạo ra bên trong những Đại Dương Đỏ, bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành.

Để tiếp cận với đại dương xanh, các tác giả đưa ra chỉ dẫn sau:

1. ĐỪNG cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, HÃY tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.

2. ĐỪNG đánh bại đối thủ cạnh tranh, HÃY làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết.

3. ĐỪNG khai thác tiếp các nhu cầu hiện có, HÃY tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.

4. ĐỪNG cố gắng cân bằng giá trị/ chi phí, HÃY phá vỡ cân bằng giá trị/ chi phí.

5. ĐỪNG đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp, HÃY đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời theo đuổi chi phí thấp

6 cách giúp công ty xây dựng “Chiến lược đại dương xanh”:

1. Vạch lại ranh giới thị trường. Khảo sát đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành

2. Tập trung vào bức tranh lớn, chứ không vào các chi tiết cụ thể. Xem xét môi trường cạnh tranh thông qua việc đánh giá của khách hàng để bạn biết cần chú trọng vào những điểm gì là quan trọng đối với họ.

3. Vượt trên mức nhu cầu hiện tại. Đừng tập trung vào khách hàng hiện nay, mà hãy tìm kiếm các khách hàng tiềm năng.

4. Thiết lập trật tự ưu tiên về chiến lược. Những cải tiến về mặt công nghệ không đảm bảo thành công về thị trường mà công nghệ phải phù hợp với khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng.

5. Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức

6. Đưa việc điều hành trở thành chiến lược. Liên kết các cam kết, giải thích, kỳ vọng với sự phát triển thực tế của chiến lược. Việc thực thi chiến lược đại dương xanh đòi hỏi sự đồng thuận của cả nhóm

5 nhoû

Thế nhưng đừng cố tạo ra một đại dương xanh khi bản thân nó không tồn tại. Nó chỉ tồn tại khi những giá trị bạn tạo ra được khách hàng chấp nhận. Không ít trường hợp đại dương xanh được các giám đốc tiếp thị nhìn qua “lăng kính màu xanh”. Điều quan trọng không phải là bạn nghĩ rằng nó tồn tại, mà quan trọng người tiêu dùng có nghĩ vậy không. Sự tồn tại của nó phải được hiểu bằng kích cỡ thị trường. Nếu nó nhỏ quá chỉ là con lạch, nó có đáng xem là đại dương xanh không. Hoặc nó lớn đó, nhưng bạn có đủ nguồn lực để chứng minh là nó tồn tại hay không.

Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lược cạnh tranh như sau:

Market-Leader Strategy (chiến lược người dẫn đầu): Đây là chiến lược của doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, đưa ra sản phẩm mới, tầm kiểm soát hệ thống phân phối.

Market-Challenger Strategy (chiến lược người thách thức): Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu. Mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp đang dẫn đầu trên thị trường.

Market- Follower Strategy (chiến lược kẻ theo đuôi): Đây là chiến lược của các doanh nghiệp theo đuôi thị trường. Các doanh nghiệp này hoàn toàn không phải phát minh hay sáng tạo gì nhiều. Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanh nghiệp dẫn đầu.

Market-Nicher Strategy (chiến lược thị trường ngách): Đây là chiến lược của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở thành người đứng đầu trong thị trường nhỏ – một phân khúc của thị trường mà chúng “tạo” ra

Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến lược sau:

Cost Leadership (chi phí thấp): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được nhiều hàng với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn.

Differentiation (sự khác biệt): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có thể là chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp.

Concentration (tập trung): Cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt.

Michael Porter đã nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong những chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh

6 cách giúp công ty xây dựng “Chiến lược đại dương xanh”:

1. Vạch lại ranh giới thị trường. Khảo sát đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành

2. Tập trung vào bức tranh lớn, chứ không vào các chi tiết cụ thể. Xem xét môi trường cạnh tranh thông qua việc đánh giá của khách hàng để bạn biết cần chú trọng vào những điểm gì là quan trọng đối với họ.

3. Vượt trên mức nhu cầu hiện tại. Đừng tập trung vào khách hàng hiện nay, mà hãy tìm kiếm các khách hàng tiềm năng.

4. Thiết lập trật tự ưu tiên về chiến lược. Những cải tiến về mặt công nghệ không đảm bảo thành công về thị trường mà công nghệ phải phù hợp với khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng.

5. Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức

6. Đưa việc điều hành trở thành chiến lược. Liên kết các cam kết, giải thích, kỳ vọng với sự phát triển thực tế của chiến lược. Việc thực thi chiến lược đại dương xanh đòi hỏi sự đồng thuận của cả nhóm

6 nhoû

Ông Nguyễn Trần Quang – Chủ tịch của Future one thừa nhận, việc theo đuổi chiến lược này cũng gặp phải rất nhiều rủi ro, đôi khi thất bại hoàn toàn bởi đây là sự rủi ro của mô hình mới; đồng thời chiến lược có thể xa rời thực tế nhu cầu của khách hàng.

Ông Quang nhấn mạnh tới việc phải hiểu đại dương xanh là khơi dậy nhu cầu chưa được đánh thức, chứ không phải là mình nghĩ ra, chế ra một nhu cầu hoàn toàn mới mà người ta lại thích. Nhu cầu đó phải có sẵn trong thị trường, nhưng chưa ai đụng tới, vì thế rủi ro cũng không nhỏ

Một điểm quan trọng mà các doanh nghiệp cần lưu ý là không nên quan niệm “Đại dương xanh” là không có cạnh tranh. Bởi trên thực tế, doanh nghiệp vào Đại dương xanh có thể dẫn đầu một thời gian, nhưng đối thủ sau đó có thể bắt chước và tạo ra chuỗi giá trị mới để phá vỡ độc

Khi mà bạn đã tạo ra được một đại dương xanh với một quy luật chơi mới, thì những chú cá to khác sẽ phải mất nhiều thời gian để theo kịp bạn. Đầu tiên, họ sẽ phải chờ xem đại dương đó có tồn tại không. Đó là rủi ro cho người đi tìm đại dương mới. Nếu phân khúc đó đủ lớn thì họ mới xem xét có nên “tỷ thí” với bạn không. Khi đó, bạn đã bỏ xa họ nhiều bước.

Tuy vậy, cũng những chú cá nhỏ khác cũng tìm cách bơi vào “hưởng xái” (vì còn ít cạnh tranh mà!), nhưng nói chung cũng không đáng sợ lắm. Vì giờ đây bạn là con cá lớn rồi. Vấn đề bạn cần làm là vừa nhanh chóng củng cố vị trí thương hiệu mình trong đại dương đó vì sau đó nó sẽ trở thành đại dương đỏ! Đồng thời bạn phải quay lại “nhuốm xanh” chính cái đại dương mà bạn tìm cách tránh xa lúc đầu.

Các chuyên gia cho rằng tuy Đại Dương Xanh không có sự cạnh tranh nhưng không có nghĩa là hoàn toàn độc quyền. Trên thực tế, doanh nghiệp vào Đại Dương Xanh có thể dẫn đầu một thời gian, nhưng đối thủ sau đó có thể bắt chước và tạo ra chuỗi giá trị mới để phá vỡ độc quyền.

Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh sẽ gặp phải một số khó khăn như nhận thức trì trệ của tổ chức, nguồn lực thực hiện bị giới hạn, đội ngũ nhân viên không được khuyến khích làm việc hiệu quả và phản đối từ những người không ủng hộ.

“Nếu dựa vào số đông nhân viên, khi muốn tiến hành những thay đổi trong một tổ chức, doanh nghiệp sẽ phải tốn nhiều nguồn lực và thời gian

7 nhoû

Phần 3

Vẽ lại thị trường

Trên thế giới, những thương hiệu đi vào “đại dương xanh” đều rút ra quy luật, dù đến sau vẫn có thể chiếm lĩnh thị trường mà không phải “đối đầu” khốc liệt.

Lấy ví dụ của Cirque de Soleil, hơn 20 năm trước, không ai có thể nghĩ rằng Guy Laliberte (một nghệ sĩ chơi đàn accordeon và biểu diễn cà kheo) lại có thể trở thành TGĐ của Cirque de Soleil – một trong những tập đoàn XK văn hóa lớn nhất Canada. Trong 20 năm, doanh số của đoàn xiếc này đã đạt mức mà hai đoàn xiếc hàng đầu thế giới là Ringing Bros và Banum& Bailey phải mất một trăm năm mới đạt được. Bí quyết của họ là gì? Đó là hình thành những chương trình xiếc có chủ đề, tạo nên một môi trường học thức với các yếu tố âm nhạc và vũ điệu nghệ thuật. Các chương trình của đoàn mang bóng dáng của cả loại hình balê, kịch, nhưng lại có bản sắc riêng. Họ đã tạo nên một đại dương xanh với khoảng thị trường trống vắng không thuộc ngành nào trong tất cả các ngành nghệ thuật đang tồn tại.

Chiến lược Đại Dương Xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường có mức lợi nhuận cao. Ví dụ như SouthWest Airline – Mỹ đã tạo ra một đại dương mới – một thị trường đi máy bay giá rẻ; Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail; Samsung một mình một chợ với ti vi LCD…

Những ví dụ điển hình về các động thái chiến lược t ạo ra mộ t “đại dương xanh” cho những nhu cầu mới và chưa được nắm bắt này, bao gồm:

1. Starbucks: thương hiệu café xa xỉ giá thấp cho ngư ời tiêu dùng kỹ tính;

2. Ebay: đấu giá trên mạng;

3. Sony Walkman: đài bán dẫn xách tay cá nhân;

4. Các loại xe hơi : Các loại xe tiết kiệm nhiên liệu của Nhật (giữa những năm 70) và xe tải nhỏ của Chrysler (1984);

5. Máy tính cá nhân Apple (1978) và các loại máy tính lắp theo đơn đặt hàng của Dell (giữa những năm 90).

Tìm khoảng trống

Một trong những DN VN tâm đắc nhất với “đại dương xanh” phải kể đến GS – TS Lý Quý Trung – TGĐ Tập đoàn Nam An – Cty Phở 24. Theo ông Trung, “đại dương xanh” là những người đi tiên phong. Tuy nhiên, “do Luật Sở hữu trí tuệ tại VN chưa đủ mạnh, nên khi DN vừa bước chân vào đại dương xanh đã lập tức trở thành đại dương đỏ. Do đó, nếu đã bước được chân vào đại dương xanh, DN phải chuẩn bị đầy đủ “vũ khí, suy nghĩ, rào cản của đại dương đỏ”, và “bơi càng xa càng tốt” để tạo khoảng cách với người theo sau – ông Trung nhấn mạnh.

Còn ông Phạm Đình Đoàn – TGĐ tập đoàn Phú Thái cho rằng: muốn bước chân vào “đại dương xanh”, DN nên chuyển đối thủ thành đối tác. Thay vì một cuộc chiến, Phú Thái, Satra, Hapro và SaiGon Co.op liên kết xây dựng mạng lưới trung tâm thu mua, thương mại, siêu thị trên toàn quốc”… đế chống lại đối thủ ngoại.

Trong thực tế, một số doanh nghiệp trong nước đã khá thành công trong chiến lược “Đại dương xanh” của mình. Ví dụ như Công ty nước giải khát Sài Gòn, Tribeco. Sau khi hai hãng nước giải khát có gas lớn của thế giới thâm nhập vào thị trường Việt Nam là Coca Cola và Pepsi thì sản phẩm có gas của Tribeco không thể cạnh tranh được với sản phẩm của hai hãng này. Một thời gian sau, Tribeco đã quyết định thay đổi nước uống có gas bằng các đồ uống khác như: sữa đậu nành đóng chai, nước hoa quả… Đến nay, các sản phẩm này của Tribeco đã có vị trí trên thị trường.

Một ví dụ khác là phở 24. Phở 24 sau khi nhận thấy thị trường phở cao cấp rất tiềm năng, chưa có doanh nghiệp nào khai thác đã quyết định mở các cửa hàng phở cao cấp tại hai thành phố lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Phở 24 thành công như vậy là đã quyết định giảm bớt các thành phần không cần thiết trong bát phở như đường, muối, số lượng món trong thực đơn, gia tăng các tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm, sự tận tình phục vụ của nhân viên.v.v. loại bỏ mì chính và các hóa chất có hại cho người tiêu dùng và tạo mới là tạo không gian thiết kế đẹp cho quán ăn; nhượng quyền thương mại thương hiệu phở 24 để nhanh chóng mở rộng các cửa hàng của mình ở nhiều nơi.

Ngoài Phở 24 và dầu gội X-Men với những thành công nhất định, vở cải lương Kim Vân Kiều – trong một nỗ lực đi tìm một hướng đi mới cho cải lương – đã lập kỷ lục với 5.000 khán giả và doanh thu gần 2 tỉ đồng chỉ trong hai đêm diễn. Một VinaGame dù ra đời sau nhưng đã vươn lên dẫn đầu trong các doanh nghiệp kinh doanh trò chơi trực tuyến ở Việt Nam…

Experience Từ thực tế kinh doanh, ông Lý Quý Trung, Giám đốc điều hành tập đoàn Nam An-Phở 24, chia sẻ kinh nghiệm: “Khi vào Đại dương xanh rồi thì phải tạo khoảng cách, bơi càng xa càng tốt để phòng ngừa các doanh nghiệp khác theo. Đại dương xanh có nghĩa là mình đi tiên phong, thì chắc chắn sẽ có người đi theo sau đó, đặc biệt là các nước đang phát triển như ở Việt Nam vì sao chép rất nhanh và luật bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ ở Việt Nam chưa mạnh. Tôi nghĩ là đối với Việt Nam khi đi vào Đại dương xanh thì phải có đầy đủ vũ khí như người trong đại dương đỏ. Khi anh ỷ lại thì họ sẽ trở thành đỏ rất sớm. Để bơi xa được và tạo ra rào cản cạnh tranh thì phải có một bí quyết để các đối thủ khó copy, sao chép được hoàn toàn giống mình. Ví dụ như làm phức tạp thêm các sản phẩm dịch vụ của mình. Phức tạp ở đây không có nghĩa là làm cho thành quan liêu hơn mà phức tạp theo hướng có lợi cho người tiêu dùng”.

Sáng tạo luôn là yếu tố quan trọng và cần thiết cho mỗi doanh nghiệp phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong một môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt trong bối cảnh hội nhập hiện nay, nếu mỗi doanh nghiệp không tự sáng tạo, đổi mới sản phẩm dịch vụ, tìm những khoảng trống của thị trường thì rất dễ bị thất bại và đào thải./.

Trong khái niệm Chiến lược Đại dương Xanh, thương trường là nơi không có sự cạnh tranh trực tiếp nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường, tạo ra một ngành kinh doanh mới, một thị trường mới với mức lợi nhuận cao.

Thương trường, trong khái niệm “Chiến lược Đại Dương Xanh”, là nơi không có sự cạnh tranh trực tiếp nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường, phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng nhưng với giá bán vừa phải.

Theo ông Huỳnh Bửu Sơn, Giám đốc đối ngoại Công ty Pepsi, các cuộc cạnh tranh trong Đại Dương Đỏ sẽ khiến doanh nghiệp phải lao vào cuộc đua giảm giá, tức hạ chi phí và tăng chất lượng sản phẩm, dẫn đến lợi nhuận ngày càng giảm và doanh nghiệp tất yếu bị thua lỗ.

Thay vì thế, ông Sơn cho rằng các doanh nghiệp nên phân tích và chia nhỏ nhu cầu của khách hàng để tạo một chuỗi giá trị riêng biệt, theo đó giá bán không thấp nhưng chất lượng vẫn đảm bảo. “Doanh nghiệp không cạnh tranh về giá mà về chất lượng và những nhu cầu mới về dịch vụ khách hàng”, ông Sơn khuyên

TS Lê Đăng Doanh nhắc nhở các doanh nhân khi áp dụng chiến lược đại dương xanh, đó là “đừng ảo tưởng rằng cuốn sách này nói rằng không có cạnh tranh. Cuốn sách này nói vẫn có cạnh tranh, nhưng mà đó không phải là cạnh tranh theo kiểu cũ, tức là chấp nhận chiến trường do họ định ra, chấp nhận sản phẩm mà họ đã định sẵn, mà là làm cái khác, đưa ra các cái mới để cho đối thủ hoàn toàn bất ngờ”.

Để tiếp cận với đại dương xanh, các tác giả đưa ra chỉ dẫn sau:

1. ĐỪNG cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, HÃY tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.

2. ĐỪNG đánh bại đối thủ cạnh tranh, HÃY làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết.

3. ĐỪNG khai thác tiếp các nhu cầu hiện có, HÃY tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.

4. ĐỪNG cố gắng cân bằng giá trị/ chi phí, HÃY phá vỡ cân bằng giá trị/ chi phí.

5. ĐỪNG đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp, HÃY đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời theo đuổi chi phí thấp

Phần 4

Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh sẽ gặp phải một số khó khăn như nhận thức trì trệ của tổ chức, nguồn lực thực hiện bị giới hạn, đội ngũ nhân viên không được khuyến khích làm việc hiệu quả và phản đối từ những người không ủng hộ.

Để khắc phục tình trạng này, theo ông Quang đó chính là vai trò của phương thức lãnh đạo trọng điểm và lãnh đạo truyền thống. Khác biệt ở đây chính là phương thức lãnh đạo truyền thống dựa vào đám đông nhân viên, còn lãnh đạo có trọng điểm dựa vào các điểm mấu chốt.

“Nếu dựa vào số đông nhân viên, khi muốn tiến hành những thay đổi trong một tổ chức, doanh nghiệp sẽ phải tốn nhiều nguồn lực và thời gian. Ngược lại, doanh nghiệp chỉ cần ít chi phí để tập trung vào những điểm mấu chốt là con người, hành động của họ và các hoạt động có ảnh hưởng nhiều nhất tới việc thực hiện chiến lược”, ông Quang chia sẻ.

Ông Lý Quý Trung, Giám đốc điều hành tập đoàn Nam An-Phở 24, cho biết đã vào Đại Dương Xanh thì doanh nghiệp phải “bơi” càng xa càng tốt, tức phải cải tiến không ngừng và mở rộng địa bàn hoạt động trước khi đối thủ ra tay. Vì thế, khái niệm về một thị trường không có cạnh tranh chỉ mang tính tương đối và thực chất, không cạnh tranh cũng có nghĩa tính sáng tạo trong hoạt động doanh nghiệp không còn cần thiết nữa

Compare Theo ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty Win-Win, cạnh tranh không nên hiểu theo nghĩa đối đầu để tận diệt nhau trên thương trường, mà nên hiểu theo nghĩa hơn thua nhau về hàm lượng chất xám trong sản phẩm, dịch vụ

 


10 Viên Gạch Xây Nên Bức Tường Chiến Lược

07.01.2011

10 Viên Gạch Xây Nên Bức Tường Chiến Lược <span><img src='../../templates/standard/img/icon_premium-widget.gif' /></span>

Thông  thường, những người chịu trách nhiệm soạn thảo chiến lược cho công ty  luôn cho rằng công tác hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp.

Thật  ra, đó là do họ đã không nắm bắt được sự đơn giản và rõ ràng của các  khái niệm về chiến lược, cũng như không biết chính xác đâu là những nhân  tố chính để đạt được thành công. Michael Porter, nhà hoạch định chiến  lược có uy tín nhất trên thế giới, đã đi nhiều nơi để thuyết trình về  vấn đề này. Chúng tôi xin giới thiệu tóm tắt nội dung bài viết 10 yếu tố  cơ bản, rõ ràng và dễ hiểu nhất của Michael Porter về các “vật liệu”  cần thiết để xây dựng chiến lược.

1. Đừng cố giành vị trí thứ nhất mà hãy tỏ ra độc đáo

Sai  lầm chính và cũng là sai lầm tệ hại nhất thường gặp trong việc hoạch  định chiến lược là đương đầu trực diện với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu  của bạn không phải là trở thành công ty đứng đầu, mà hãy cố gắng để  giành vị trí thứ 2. Hãy tìm ra những giá trị độc đáo, hiếm có và tìm  những cách tiếp thị gây ấn tượng.

2. Mục tiêu hàng đầu của bạn phải là hoàn vốn nhanh

Mục  tiêu chính yếu của công ty là tỷ suất lợi nhuận của tổng số vốn đầu tư  (ROIC); sức tăng trưởng của công ty chỉ là mục tiêu thứ hai, và chỉ cần  tập trung toàn lực đạt được mục tiêu này sau khi đã đạt được mục tiêu  chính yếu. Tập trung vào các mục tiêu như tăng thị phần, tăng mức lợi  nhuận, nâng lượng hàng bán ra… sẽ tạo ra những mạo hiểm nghiêm trọng từ  bên trong đối với chiến lược của công ty.

3. Nền công nghiệp – cơ sở của phân tích chiến lược

Hiệu  quả kinh tế của một công ty bao gồm 2 thành phần: cơ cấu nền công  nghiệp (đặt ra những quy định chung cho cuộc cạnh tranh) và vị trí của  công ty trong lĩnh vực của mình (nguồn gốc của những ưu thế cạnh tranh).  Chiến lược thâu tóm cả 2 thành tố đó. So sánh các chỉ số ROIC của các  công ty thuộc những lĩnh vực khác nhau là việc làm vô nghĩa. ROIC của  công ty dược phẩm Pharmacia & Upjohn trong thời kỳ 1985- 2002 trung  bình đạt 19,55%; trong khi ở hãng hàng không Southwest Airlines chỉ số  này là 12,75% trong cùng thời kỳ. Tuy nhiên, nếu nhìn vào toàn cảnh nền  công nghiệp, ta thấy chỉ số ROIC trung bình trong công nghiệp dược là  28,14%; còn công nghiệp hàng không lại thường có chỉ số ROIC thấp-  5,05%. Vì vậy, chỉ có thể đánh giá mức độ thành công của một công ty dựa  trên vị trí của công ty đó trên thị trường và các chỉ số trong lĩnh vực  công ty đó hoạt động.

4. Đừng sợ, nếu buộc phải thỏa hiệp

Một  phần đáng kể của việc hoạch định chiến lược là việc phải lựa chọn khi 2  quan điểm chiến lược có nhiều điểm bất đồng, có nghĩa là cần xác định  những gì công ty không nên làm. Công ty Neutrogena Soap đã thành công  vang dội vào năm 1990 khi chọn cách “đoạn tuyệt” với xà phòng rửa tay  thông thường và chuyển sang sản xuất xà phòng mềm dành cho da nhạy cảm .

Thương  hiệu này, với phần quảng cáo khiêm tốn rằng đây là loại xà phòng được  các bác sỹ da liễu khuyên dùng, lập tức giành được cảm tình của đa số  người tiêu dùng, mặc dù đây là loại sản phẩm chỉ dành cho đối tượng  khách hàng hẹp. Tuy nhiên sau đó, khi kế hoạch chiến lược của công ty  chuyển hướng sang việc phát triển hình ảnh công ty và thực hiện quảng  cáo rộng khắp trên truyền hình với sự tham gia của các ngôi sao thời  thượng, khách hàng, vốn rất tin lời nói của bác sỹ, lập tức nghi ngờ  tính trung thực của mặt hàng này. Kết quả không thể là gì khác hơn việc  mặt hàng này mất dần thị phần.

5. Chiến lược cần phải thành công ở từng mắt xích

Ưu  thế cạnh tranh của công ty không thể chỉ tập trung vào một hay một vài  mắt xích mà phải đạt được sự hoàn hảo trong cả tổ hợp các hoạt động của  công ty. Sự kiện công ty Zara giành được thị trường trong thời gian ngắn  kỷ lục đã trở thành tấm gương sáng cho việc xây dựng chiến lược thành  công đến từng phân tử. Cách làm của Zara là thay đổi liên tục những bộ  sưu tập thời trang trong suốt cả năm (đến 15 lần), trong khi các nhà sản  xuất quần áo khác chỉ có thể giới thiệu những mẫu mới tối đa 1 lần cho  mỗi mùa. Bên cạnh đó, áo quần của Zara luôn mang khuynh hướng “siêu thời  trang” với giá cả phải chăng , sản xuất tại châu Âu, cửa hàng được bố  trí tại những địa điểm đông người qua lại, chỉ quảng cáo trên radio hay…  khi khách hàng trở lại lần thứ hai. Chúng ta học được điều gì ở đây? Đó  là không thể sao chép bất cứ mắt xích nào trong toàn bộ chiến lược của  Zara bởi vì chiến lược này chỉ hoàn hảo khi nó là cả một chuỗi liên kết  với nhau.

6. Chiến lược phải là bất biến

Sự  bất biến của chiến lược đảm bảo cho tính ổn định của những giá trị cơ  bản của công ty. Nhiều khi, chính thái độ quan tâm thái quá đến những  đòi hỏi và khiếu nại của khách hàng lại trở thành mối đe dọa bên ngoài  đối với tiến trình thực hiện chiến lược đã vạch ra. Có những trường hợp,  việc công ty khuyên khách hàng tìm đến các đối thủ cạnh tranh sẽ tốt  hơn, bởi vì chiến lược đã được công ty thông qua đôi khi buộc phải làm  một số khách hàng không hài lòng để đa số những khách hàng khác có thể  hài lòng ở mức độ cao hơn.

7. Chọn cho mình một hướng đi

Chọn  hướng đi, hay nói cách khác là chọn lấy một phần thị trường, là khâu  quan trọng nhất trong việc hoạch định chiến lược. Bạn có thể chọn bất kỳ  khu vực khách hàng, sản phẩm hay cách thu mua hàng hóa hay dịch vụ nào,  ngay cả trong trường hợp khu vực đó nhìn bên ngoài không có gì hấp dẫn.  Điều cần nhớ là phải biết xác định ranh giới của khu vực đã chọn, và  làm sao để tất cả các mắt xích của chiến lược phải phù hợp với khu vực  đó.

8. Giám đốc điều hành không phải là “người đặt hàng” chiến lược, cũng không phải là động cơ của chiến lược

Vai  trò của giám đốc điều hành trong việc soạn thảo và thực hiện chiến lược  có thể được tóm tắt trong một số chức năng dưới đây: – Đặt câu hỏi làm  sao để câu trả lời có thể tìm thấy trong kế hoạch chiến lược; – Lựa chọn  những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược; – Trực tiếp  tham gia vào giai đoạn sơ khởi của quá trình hình thành chiến lược cho  mỗi bộ phận của công ty; – Thông qua ban giám đốc về những kế hoạch  chiến lược chủ yếu của công ty; – Mời một số nhà tư vấn bên ngoài. Chiến  lược của công ty đụng chạm đến quyền lợi của mọi người, bởi vậy nó cần  phải thu hút được sự quan tâm của tất cả mọi tổ chức thành viên, chứ  không chỉ riêng giám đốc điều hành. Nếu nhân viên công ty (ở bất cứ cấp  bậc nào) kiên quyết không chấp nhận chiến lược đã thông qua, nghĩa là  người này không thể tiếp tục làm việc trong công ty.

9. Chiến lược không phải là…

– Mục tiêu;
– Sự tưởng tượng;
– Cơ cấu lại tổ chức công ty;
– Sự hợp nhất;
– Liên doanh;
– Công nghệ;
– Đổi mới;
– Nhân viên ngoài hợp đồng;
– Huấn luyện.

10. Chiến lược đó là…

– Đề nghị độc đáo và có giá trị;
– Tổ hợp các hoạt động để tạo ra lợi nhuận khác với đối thủ cạnh tranh;
– Những thỏa hiệp rõ ràng kèm theo sự xác nhận những điều công ty không thực hiện;
– Những hoạt động gắn kết với nhau và giúp nhau nâng cao tính hiệu quả của hoạt động;
– Tính bất biến trong lập trường.

Michael  Porter là giáo sư giảng dạy tại Trường kinh doanh Harvard, chuyên gia  hàng đầu trong lĩnh vực chiến lược cạnh tranh và là một trong những giáo  sư trẻ nhất trong lịch sử của trường đại học danh tiếng này. Với tư  cách là nhà tư vấn về chiến lược cạnh tranh, ông đã thuyết trình về vấn  đề này tại nhiều công ty hàng đầu của Mỹ và thế giới như AT&T,  DuPont, Procter & Gamble, Royal Dutch/Shell, tư vấn công tác điều  hành cho ban giám đốc Alpha-Beta Technologies, Parametric Technology  Corp., R&B Falcon Corp , ThermoQuest Corp. Michael Porter đồng thời  cũng là tác giả 16 cuốn sách và hơn 100 bài báo về các đề tài khác nhau  trong lĩnh vực kinh doanh.

nguyenvannhopc.wordpress.com  Siêu tầm


%d bloggers like this: