Xây dựng chiến lược CNTT hiệu quả trong doanh nghiệp

10.01.2011

“Ngày nay, tất cả mọi công ty đều có liên quan đến ngành CNTT. Sự khác biệt nằm ở chỗ họ sử dụng công nghệ đó như thế nào”. Tuyên bố của ông Percy Barnevik, giám đốc tập đoàn ABB cách đây khá lâu nhưng vẫn mang tính thời sự.

Mạng Internet và những gì nó đại diện với tốc độ phát triển nhanh chóng đã ảnh hưởng rất lớn tới tốc độ suy nghĩ và hành động. Các nhà quản trị ngày nay phải đối mặt với nhiều thách thức lớn, có thể dễ dàng chỉ ra nhưng lại hoàn toàn không dễ vượt qua. Các điều kiện kinh doanh vốn quen thuộc trước kia đã trở thành rào cản phát triển ví dụ như tái cơ cấu doanh nghiệp.

Suy nghĩ chiến lược đã trở thành một cụm từ quen thuộc hơn khi mà vấn đề tái cơ cấu doanh nghiệp đã mờ nhạt hơn và tính hiệu quả của hoạt động kinh doanh đã hạ thấp. Nhưvậy thì chiến lược để làm gì? Và CNTT có vị trí như thế nào để đạt được mục tiêu. Các nhà quản lý ngày này đã lĩnh hội nhiều hơn tư tưởng coi CNTT là một công cụ chiến lược. Tuy nhiên, ý tưởng chỉ tốt khi nó được sử dụng. Thậm chí tại Mỹ, theo một cuộc điều tra năm 1996 có tới 85% công ty không sử dụng công nghệ tiên tiến. Năm 1998, tại Anh, có tới 95% giám đốc thừa nhận rằng họ không thành thạo các kỹ năng trên Internet.

Tuy nhiên, CNTT tuy không còn mới mẻ nhưng vẫn là một công cụ vô cùng hữu ích để phân tích các chiến lược về sản phẩm và khách hàng dựa vào chi phí, giá sản phẩm hoặc so sánh giá. Tại hầu hết các công ty, những dữ liệu này có ở một bộ phận nào đó trong tổ chức. Tuy nhiên, hầu như không có công ty nào có thể nhanh chóng tìm kiếm và kết hợp được các dữ liệu này để phục vụ quá trình ra quyết định. Các thông tin được thu thập và cung cấp thông qua “kho dữ liệu” có thể giúp thay đổi toàn bộ doanh nghiệp. Chắc chắn rằng điều này sẽ tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên những khoản tiền tiết kiệm được không phải là mục đích chiến lược cuối cùng; kho dữ liệu tạo đà cho một mục tiêu chiến lược khác là thúc đẩy sự phát triển cho cả tổ chức. Mục tiêu đó càng trở nên quan trọng khi giá trị của cắt giảm chi phí trong dài hạn là không bền vững. Ví dụ có một công ty của Anh không ngừng theo đuổi chiến lược chi phí thấp trong ngành (cho dù họ không sử dụng từ “chiến lược”) bằng cách khai thác tối đa công nghệ. Vì vậy họ đã thâu tóm và qua mặt được các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ trên cho thấy, mở rộng quy mô kinh doanh mới là giá trị đích thực của chiến lược.

Công thức chiến thắng trên thị trường là mở rộng số lượng khách hàng, tăng doanh thu trên từng khách hàng trong khi giảm chi phí về vốn và các nguồn đầu vào khác. Cho đến nay thì vấn đề tăng số lượng khác hàng và doanh thu quan trọng hơn nhiều. Theo lời ông Jeffrey Rayport, giáo sư trường đại học Havard thì “Các công ty đang dẫn đầu trong ngành đều có cơ chế tự động giảm chi phí. Tiềm năng thực sự ở chỗ tập trung và tăng cường cho các mối quan hệ khách hàng.” Điều đó đặt ra một thách thức thực tế cho các giám đốc CNTT bởi vị họ có thể bị rớt lại phía sau trong các hành động nhanh chóng mang tính chiến lược

Phát biểu của ông Rayport đã được trích dẫn trong một bài báo trên tờ Business Week. Bài báo kết luận rằng trong thiểu số những nhà lãnh đạo CNTT mới thì “giám đốc tài chính cấp cao thường nổi lên với vai trò lãnh đạo trung tâm hơn là giám đốc thông tin cấp cao”. Ví dụ tại tập đoàn Johnson & Johnson, giám đốc tài chính cấp cao là người đứng sau xây dựng kho dữ liệu có tên Darwin. Đây là một hệ thống tinh vi phức tạp cho phép các giảm đốc trên 50 quốc gia có thể truy cập, sử dụng và phân tích khối lượng thông tin khổng lồ về tất các khoản nợ và hàng tồn kho. Công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc sức khoẻ cũng thổng nhất lại việc tính lương tại một nơi, tiết kiệm gần 4/5 chi phí quản lý.

Những tiết kiệm như vậy thường dễ quyết định hơn là thực thi. Các giám đốc quản lý CNTT hiện tại đang ở vị trí rất thuận lợi: mặc dù vị trí này sẽ thuận lợi hơn nhiều nếu chính họ chứ không phải là các khách hàng, chủ động yêu cầu tiết kiệm thông qua những cải cách sâu rộng. Các giám đốc CNTT cũng cần phải nỗ lực hơn nhiều để theo đuổi các cơ hội chiến lược vì CNTT đang thúc đẩy một sự thay đổi mạnh mẽ về phương thức tiếp cận triển vọng phát triển của công ty.

Khai thác sự thay đổi lớn lao

Để khai thác được sự thay đổi to lớn này, các giám đốc phụ trách CNTT cần phải dẹp bỏ tự ái cá nhân để liên kết với các giám đốc bộ phận khác. Một trong những trở ngại lớn nhất đối với bước đột phá chiến lược là tư tưởng bài ngoại (tạm dịch – Not invented here factor). Ví dụ, một số giám đốc phụ trách CNTT bị ảnh hưởng sâu sắc bởi tư tưởng này kiên quyết chống lại việc tìm kiếm nguồn lực bên ngoài để trợ giúp, coi đó là hiểm hoạ đối với tổ chức do dù hậu quả là làm chậm lại tiến trình phát triển của công ty.

Trường hợp tồi tệ nhất là chiến lược CNTT mới được thông qua nhưng lại thất bại. Điều này sẽ mở cửa cho các giám đốc phụ trách các lĩnh vực khác lên nắm quyền điều hành. Những giám đốc này sẽ đòi hỏi thông tin như là một công cụ để vạch và duy trì chiến lược. Ban giám đốc không cần biết cụ thể về hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu quan hệ, phân tích xử lý trực tuyến, truy xuất dữ liệu v.v… nhưng cái họ muốn là lợi thu được lợi tích tối đa từ công nghệ kho dữ liệu này.

Tiềm năng của công nghệ mới đặt các doanh nghiệp trước một thách thức giống như phương pháp của Nhật đã từng đặt ra trước đây cho các doanh nghiệp phương tây. Cùng lúc đó, nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp thay đổi theo chiều hướng không có lợi đối với loại hình truyền thống. 2 nhân tố này có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau. Giống như chiếc điện thoại, công nghệ mới đã mở ra một phương thức làm việc khác hẳn.

Trước khi chiếc điện thoại ra đời, liên lạc thường qua giấy tờ hoặc gặp mặt trực tiếp. Các sàn giao dịch ra đời một phần vì nhiều người có thể tiếp xúc trực tiếp với nhau. Đối với những người có chức tước cao lại cần làm việc ở nơi kín đáo. Do vậy, các cuộc thảo luận trực tiếp vẫn rất cần thiết trong khi những bức tường ngăn cách hạn chế tiếp xúc vẫn được dựng lên. Nhưng hiện nay do sự phát triển của công nghệ, các thiết bị điện tử đưa ra phương pháp mới để liên lạc tức thời tại bất kỳ nơi nào. Điều thú vị là công nghệ mới xuất hiện đúng lúc làm việc theo nhóm đang thay thế dần cách thức ra quyết định theo cá nhân. Không chỉ kết nối các bộ phận rời rạc trong một văn phòng với nhau, công nghệ mới còn củng cổ phương pháp làm việc cá nhân bằng cách đơn lập những nhân viên văn phòng, vị trí càng cao thì sự biệt lập càng lớn.

Tuy vậy, biệt lập đang phải nhường chỗ cho cộng tác. Giám đốc nào không nhận ra sự thay đổi này sẽ bị thất bại giống như trước kia: trói chặt mình vào một cách suy nghĩ và hành động mà không để ý đến những thay đổi bên ngoài. Tốc độ phát triển của công nghệ rất nhanh dường như không thể dự đoán được. Tuy nhiên, các phần cứng và phần mềm đang hiện diện ngay trong văn phòng có thể trợ giúp các nhà quản lý nhanh chóng, tiện lợi và chính xác hơn nhiều; và những nhiệm vụ hiện tại chưa thực hiện sẽ sớm được hoàn thành.

Công nghệ mới sử dụng trong kinh doanh

Cuộc cách mạng công nghệ bắt đầu diễn ra với biên độ lớn vào đầu thế kỷ 20. Lịch sử công nghệ hỗ trợ kinh doanh được đánh dấu bởi sự xuất hiên của: điện thoại và những công nghệ hỗ trợ như in, telex, băng giấy điện báo; máy đánh chữ, máy photocopy; máy làm tính cộng và sau đó là máy tính điện tử và cuối cùng là máy vi tính. Những công cụ này thay đổi hoàn toàn phương thức làm việc trước kia nhất là trong quản lý ví dụ như hệ thống thanh toán. Sử dụng hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử, các công ty có thể nhận đơn đặt hàng, giao hàng và thanh toán không cần đến giấy tờ ghi sổ. Không ai sống và làm việc trong một công ty trên toàn thế giới lại không bị ảnh hưởng bởi cuộc cách mạng này.

Năm 1992, 25% giao dịch của Mỹ được thanh toán điện tử. Tới năm 2004, khi công nghệ giao thức Internet kế tục, tỷ lệ này là 58%. Theo một tờ báo của Mỹ chẳng mấy chốc mọi giao dịch sẽ được thực hiện qua Internet. Rõ ràng rằng, tốc độ thay đổi công nghệ này đang diễn ra rất nhanh và tuỳ thuộc vào từng ngành. Tuy nhiên, theo ông Percy Barnevik, tất cả các ngành đều chịu ảnh hưởng bởi CNTT nhất là trong 2 vòng 2 thập kỷ gần đây.

Trong cuộc đời làm kinh doanh, các nhà quản lý đã thấy sự chuyển đổi vô cùng to lớn. Ban đầu là các máy tính trung ương và các máy trạm được viết chương trình riêng còn nhiều hạn chế. Sau đó hàng loạt các bộ xử lý, chương trình ứng dụng, hệ thống, máy tính để bàn, máy tính xách tay xuất hiện để lựa chọn. Hơn nữa sự lựa chọn này cần phải được xem xét cẩn thận bởi các máy móc đó có thể bị lạc hậu ngay khi vẫn đang sử dụng.

Suy nghĩ lỗi thời

CNTT đang lan tràn khắp nơi buộc các doanh nghiệp phải thay đổi cho dù nhiều nhà quản lý không hưởng ứng. Đối với nhiều người, công nghệ tiên tiến không được xem là một cơ hội mà lại là hiểm hoạ. Do vậy không chỉ hệ thống máy móc lỗi thời mà những suy nghĩ lạc hậu còn nguy hiểm hơn. Những suy nghĩ như vậy làm nới rộng khoảng cách giữa lợi ích mà hệ thống thông tin mang lại với những gì thực sự thu được. Tương tự giữa chiến lược kinh doanh và kết quả hoạt động thực tế cũng có khoảng cách lớn. Tuy vậy khoảng cách giữa chiến lược và kết quả chắc chắn sẽ thu hẹp đáng kể khi khoảng cách về thông tin cũng được thu hẹp. Nhưng đây không phải là vấn đề hô hào hay khẩu hiệu mà phải được thực hiện.

Các giám đốc cấp cao thường quá chú ý tìm kiếm những ý tưởng thay thế mà quên mất đối tượng chính phải thay đổi là hành vi. Điều này lại chịu ảnh hưởng của những điều kiện bên ngoài không kiểm soát được. Nếu người được phân quyền thực hiện một nhiệm vụ nào đó nhưng họ lại chỉ được cung cấp những thông tin hay công nghệ lạc lậu thì họ sẽ không thể làm gì để cải thiện những điểm yếu của mình. Điều đó có thể là lỗi trực tiếp của bộ phận CNTT. Tuy nhiên, lỗi sâu xa hơn nằm ở cấp cao hơn. Nếu một giám đốc cấp cao và những người trong ban lãnh đạo thấy ngần ngại đối với CNTT, làm việc theo nhóm, quá trình ra quyết định được chia sẻ thì sẽ không bao giờ có cuộc cách mạng trong doanh nghiệp. Muốn đưa một chương trình CNTT vào doanh nghiệp, điều cần thiết không chỉ là cam kết của những người đứng đầu mà họ còn phải thực sự tham gia vào quá trình đó từ đầu đến cuối.

Giám đốc điều hành Peter Sole nhấn mạnh rằng, quá trình phát triển kinh doanh từ tương đối ổn định tới thay đổi liên tục và tạm ngừng đòi hỏi một sự thay đổi về trọng tâm chiến lược và phong cách lãnh đạo. Nó cũng ngụ ý rằng CNTT phải được sử dụng theo cách khác nhau và bộ phận hệ thống thông tin có vai trò khác biệt. Bộ phận này phải chung sống với những thay đổi không ngừng – bao gồm cả chịu đựng lẫn sử dụng những thay đổi đó. Điều đó cho thấy CNTT là mũi nhọn trong quá trình cải cách do dù ban lãnh đạo có thông qua chiến lược gì đi chăng nữa.

Hiện tại, có khá nhiều nhà quản lý hệ thống thông tin để thực hiện chiến lược CNTT như các nhà quản lý cơ sở hạ tầng, môi giới thông tin. Tất cả họ đều trở nên hoà nhập với công việc kinh doanh. Đây chính là chìa khoá cho toàn bộ quá trình đổi mới. Cuộc cách mạng đó dựa trên việc tích hợp toàn bộ các quy trình và những người đứng đầu mỗi quy tình đó. CNTT chiếm vị trí tối quan trọng do cung cấp phương tiện để liên kết các quy trình với nhau.

Mạng, phần mềm nhóm, Website, mạng Intranet và Extranet sẽ thúc đẩy sự thay đổi đáng kể. Tuy nhiên mục tiêu chính vẫn là hướng sự đổi mới đó theo chiều hướng tích cực. Các nhà lãnh đạo đều nhận thấy yêu cầu đó nhưng để chuyển từ ý tưởng đến hiện thực không phải chuyện một sớm một chiều.

Advertisements

Xây dựng chiến lược bảo mật từ nội bộ

10.01.2011

Tại một số doanh nghiệp, công tác bảo mật thường được tập trung vào việc phòng tránh các nguy cơ, hiểm họa đến từ bên ngoài. Tuy nhiên, ông Ngô Tuấn Anh, Giám đốc Bkis Telecom, cho rằng nguy cơ gây mất an ninh thông tin có thể đến từ bên trong doanh nghiệp, do chính nhân viên của doanh nghiệp vô tình hoặc cố ý gây nên.

Do vậy, việc bảo mật nội bộ cũng chính là một phần quan trọng nhằm đảm bảo an toàn thông tin cho doanh nghiệp.

Nhiều doanh nghiệp trong nước nay đã ý thức được rằng thông tin cũng là tài sản quan trọng, đóng vai trò quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Các thông tin quan trọng cần được bảo vệ chặt chẽ trước những nguy cơ nhằm giảm thiểu rủi ro và bảo đảm sự liền mạch.
Xây dựng chiến lược bảo mật nội bộ
Theo ông Ngô Tuấn Anh, việc bảo mật thông tin trong nội bộ một doanh nghiệp nếu thực hiện không tốt sẽ rất nguy hiểm. Bởi nhân viên trong các doanh nghiệp, tổ chức chính là những người có điều kiện tiếp xúc với hệ thống thông tin của đơn vị dễ dàng hơn người ngoài. Do đó, nguy cơ gây mất an ninh đối với hệ thống từ những thành viên trong nội bộ lớn hơn so với bên ngoài.
Nếu muốn đánh cắp thông tin của một công ty, người ở bên ngoài phải tìm các lỗ hổng an ninh của hệ thống, tấn công rồi sau đó mới có thể lấy được dữ liệu nhưng đây không phải là việc dễ dàng. Trong khi đó, những thông tin nội bộ lại rất dễ bị lộ ra bên ngoài bởi chính các nhân viên trong doanh nghiệp, tổ chức, có thể chỉ vì thói quen lưu trữ dữ liệu tùy tiện, như lưu trên các USB mà không tuân thủ các quy định, biện pháp về an toàn, an ninh thông tin.
Qua kinh nghiệm làm nhà tư vấn an ninh thông tin cho các doanh nghiệp và tổ chức, Bkis nhận thấy một số doanh nghiệp dễ sai lầm khi cho rằng đã bảo đảm về an ninh thông tin khi chỉ mới đầu tư một vài thiết bị bảo mật (tường lửa, thiết bị ngăn chặn tấn công hay phần mềm diệt virus). Trong khi đó, điều quan trọng nhất là họ phải biết được hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) của mình có những điểm yếu và lỗ hổng nào, để từ đó đưa ra biện pháp thích hợp nhằm khắc phục.
Các biện pháp khắc phục đôi khi không phải là đầu tư cho thiết bị, công nghệ mà đơn giản chỉ là giải pháp về mặt quản lý. Chẳng hạn, ban lãnh đạo doanh nghiệp có thể đưa ra một quy định mới hoặc thay đổi quy trình công việc là có thể giải quyết được vấn đề. Ông Ngô Tuấn Anh tư vấn rằng khi các doanh nghiệp có ý định đầu tư giải pháp bảo mật nội bộ thì nên thuê các nhà tư vấn chuyên nghiệp, sau đó mới tiến hành các công việc khác. Nhà tư vấn sẽ giúp doanh nghiệp liệt kê tất cả các nguy cơ gây mất an ninh thông tin nội bộ và sau đó đưa ra các giải pháp để giải quyết.
Ngoài ra, để các giải pháp có thể được ứng dụng một cách khoa học và có hiệu quả, doanh nghiệp nên tuân thủ theo hệ thống quản lý an ninh thông tin theo tiêu chuẩn ISO 27001. Nguyên tắc của ISO 27001 là liệt kê, chỉ ra tất cả các rủi ro về an ninh thông tin có thể xảy ra trong doanh nghiệp để từ đó đánh giá và đưa ra các biện pháp để khắc phục, hạn chế đến mức tối thiểu các rủi ro này.
Các doanh nghiệp, tổ chức lớn có lượng thông tin quan trọng nhiều nên triển khai ISO 27001 một cách toàn diện. Những đơn vị nhỏ, không có điều kiện về vật chất và tài chính, vẫn có thể áp dụng một phần của hệ thống tiêu chuẩn này, họ có thể áp dụng nguyên tắc của nó cho hệ thống hạ tầng mạng nội bộ hoặc những vấn đề quan trọng như quy định sử dụng máy tính của từng nhân viên.
Tại sao cần áp dụng ISO 27001?
Ngày 15-10-2005, Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế đã ban hành tiêu chuẩn ISO/IEC 27001:2005 nhằm cung cấp một mô hình để thiết lập, thực hiện, điều hành, theo dõi, xem xét, duy trì và cải tiến một hệ thống quản lý bảo mật thông tin (ISMS). Đây là tiêu chuẩn phát triển từ tiêu chuẩn BS 7799 của Anh về hệ thống bảo mật. Khi áp dụng hệ thống quản lý bảo mật thông tin, doanh nghiệp sẽ có các biện pháp phù hợp để có thể bảo vệ dữ liệu thông tin – vốn được xem là tài sản vô hình. Hệ thống này sẽ góp phần xây dựng niềm tin của khách hàng, đối tác đối với hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức.
Theo giáo sư Ted Humphrey, người được coi là cha đẻ của bộ tiêu chuẩn ISO 27001, việc triển khai và duy trì một hệ thống an toàn thông tin thành công đòi hỏi 80% cấu thành phải đến từ khâu quản lý tốt trong mỗi doanh nghiệp, tổ chức và 20% còn lại đến từ việc triển khai công nghệ. Thực tế cũng chứng minh, đa số những sự cố về bảo mật thông tin xảy ra là do khâu quản lý của doanh nghiệp, tổ chức chưa tốt. Con người là yếu tố rủi ro lớn nhất trong hệ thống bảo mật thông tin. Hệ thống ISMS là sự kết hợp giữa ba yếu tố: công nghệ, con người và quy trình (xem sơ đồ).
Hệ thống bảo mật thông tin theo chuẩn ISO 27001:2005 đã đưa ra 11 nhóm kiểm soát chia thành 133 biện pháp kiểm soát nhằm giảm rủi ro cho tổ chức và cung cấp mô hình quản lý hệ thống an toàn thông tin toàn vẹn.
Sau bước đánh giá, doanh nghiệp sẽ xác định được mức độ rủi ro với từng loại tài sản, mức độ rủi ro càng cao, doanh nghiệp càng cần ưu tiên xử lý. Việc xử lý rủi ro cũng có nhiều cách: tránh rủi ro, chuyển giao rủi ro, áp dụng biện pháp kiểm soát phù hợp (trong 133 biện pháp kiểm soát của ISO 27001) và chấp nhận rủi ro nếu chi phí xử lý quá lớn hoặc chưa được doanh nghiệp ưu tiên xử lý tại một thời điểm nhất định.
Bà Phạm Thu Liên, Trưởng ban Đảm bảo chất lượng, Công ty cổ phần Hệ thống thông tin FPT (FIS) – cũng là một nhà tư vấn an ninh bảo mật, nói rằng theo quy trình, FIS trước hết sẽ khảo sát hoạt động thực tế của doanh nghiệp, từ đó đánh giá được hiện trạng ban đầu để có những định hướng phù hợp, tư vấn cho doanh nghiệp phương pháp quản lý rủi ro đối với tài sản vô hình. Sau đó FIS sẽ giúp các doanh nghiệp lựa chọn các biện pháp kiểm soát trong ISO 27001 sao cho phù hợp với mô hình hoạt động của mình.
Áp dụng hệ thống ISMS, doanh nghiệp sẽ thiết lập được các biện pháp kiểm soát bảo mật phù hợp để có thể bảo vệ các dữ liệu thông tin, không chỉ cho chính doanh nghiệp mình mà còn cho khách hàng và đối tác. Hơn nữa, khi thực hiện theo hệ thống tiêu chuẩn quốc tế này và đạt chứng nhận, uy tín của doanh nghiệp cũng sẽ được nâng cao trên thị trường.
Hiện nay trên thế giới có hơn 5.600 doanh nghiệp và tổ chức đạt được chứng chỉ ISO 27001:2005, trong đó có một số tại Việt Nam như First Consulting Group Vietnam (FCGV), FPT Information System, FPT Software… Bên cạnh đó có nhiều doanh nghiệp, tổ chức khác đang trong quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn này. Điều này chứng tỏ ngày càng có nhiều doanh nghiệp nhận thấy vai trò quan trọng của việc áp dụng hệ thống quản lý bảo mật thông tin theo ISO 27001 trong nội bộ của mình.

Kỹ Năng Ra Quyết Định – Mô hình ra quyết định

24.12.2010
1. Xác định vấn đề

Kỹ Năng Ra Quyết Định - Mô hình ra quyết địnhGiai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định.

Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề.

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!

1.1 Nhận biết vấn đề

  • Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là “tiêu biểu”.
  • Xem xét nối quan hệ nhân – quả.
  • Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
  • Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
  • Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
  • Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.

Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :

  • Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
  • Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
  • Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
  • Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải :
  • Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
  • Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
  • Thử kiểm tra vấn đề.
  • Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

1.2  Những khó khăn trong giai đoạn xác định  vấn đề

Thành kiến thiên lệch do nhận thức :

  • Bảo thủ
  • Ảnh hưởng chính trị bởi người khác
  • Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.

Kỷ năng phân tích kém :

  • Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
  • Thiếu thời gian.
  • Tình huống phức tạp.
  • Coi giải pháp là vấn đề.

1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

  • Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
  • Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
  • Thảo luận tình huống với các đồng sự.
  • Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
  • Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề.
  • Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
  • Sử dụng công nghệ thông tin.
2. Phân tích các nguyên nhân
  • Tập hợp các dữ liệu về tình huống.
  • Xác định phạm vi vấn đề.
  • Ước lượng hậu quả của vấn đề.
  • Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề.

2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống

  • Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm.
  • Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.
2.2 Xác định phạm vi của vấn đề
  • Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?
  • Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.
  • Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.
2.3 Xác định hậu quả của vấn đề
  • Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận  thêm nguồn lực nữa hay không ?
2.4 Xem xét những hạn chế  có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề
  • Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
  • Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
  • Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.
3. Đưa ra các giải pháp

Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống.

Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.

3.1 Suy nghĩ sáng tạo

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :

Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:

  • Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
  • Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế.
  • Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.

Chấp nhận rủi ro

  • Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
  • Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu  những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.
  • Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
  • Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.

Kêu gọi người khác tham gia

  • Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
  • Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.
  • Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.

Chấp nhận phê bình

  • Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.
  • Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
  • Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.

Làm phát sinh các giải pháp

  • Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
  • Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
  • Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm.
  • Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc.

3.2 Sử dụng phương thức động não

  • Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : “Ngọc, nghĩ gì ?”
  • Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây…
  • Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
  • Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.
  • Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
  • Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là “điên rồ”.  Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
  • Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
  • Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.
  • Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.
4. Chọn giải pháp tối ưu:

Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

  • Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hiện được ?
  • Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?
  • Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được hay không ?

Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :

  • Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
  • Cố gắng cần phải có
  • Mức độ thay đổi mong muốn .
  • Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất)
5. Thực hiện quyết định:

Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây :

  • Làm rõ
  • Thiết lập cấu trúc để thực hiện
  • Trao đổi thông tin
  • Xác định tiến trình
  • Đưa ra ví dụ chuẩn
  • Chấp nhận rủi ro
  • Tin tưởng

Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?

Thiết lập cơ cấu để thực hiện

Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.

Trao đổi thông tin

  • Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
  • Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.

Nhờ cậy

  • Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.
  • Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

Chấp nhận rủi ro

Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định.

Mô hình hóa vai trò

Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy  vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty !

Tin tưởng

Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

 

6. Đánh giá quyết định
  • Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
  • Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
  • Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
  • Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức.
  • Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
  • Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : “Công việc diễn ra như thế nào ?”, “Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.

Kỹ Năng Ra Quyết Định – Các phương pháp ra quyết định

24.12.2010

Kỹ Năng Ra Quyết Định - Các phương pháp ra quyết định1. Phương pháp độc đoán

  • Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho nhân viên.
  • Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử thách.

Ưu điểm

  • Tiết kiệm thời gian.
  • Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn.
  • Lãnh đạo có kinh nghiệm

Nhược điểm

  • Nhân viên ít quyết tâm.
  • Nhân viên dễ bất mãn.
  • Công việc liên quan đến 1 người.

2. Phương pháp phát biểu cuối cùng

  • Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề.
  • Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định.
  • Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định.

Ưu điểm

  • Sử dụng một số nguồn lực của nhóm.
  • Cho phép một số sáng kiến

Nhược điểm

  • Nhân viên ít quyết tâm.

3. Phương pháp nhóm tinh hoa

  • Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác.
  • Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại.
  • Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân viên.

Ưu điểm

  • Tiết kiệm thời gian.
  • Thảo luận cởi mở.
  • Phát triển nhiều ý tưởng.

Nhược điểm

  • Nhân viên ít quyết tâm.
  • Xung đột vẫn duy trì
  • Ít có sự tương tác.

4. Phương pháp cố vấn

  • Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định.
  • Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chính bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác.

Ưu điểm

  • Sử dụng nguồn lực cả nhóm.
  • Thảo luận cởi mở.
  • Phát triển nhiều ý tưởng.

Nhược điểm

  • Ai là chuyên gia ?
  • Lãnh đạo phải cởi mở.

5. Phương pháp luật đa số

  • Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng.
  • Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào.
  • Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng.

Ưu điểm

  • Tiết kiệm thời gian.
  • Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận.

Nhược điểm

  • Thiểu số cô lập.
  • Quyết tâm trong toàn nhóm không cao.

6. Phương pháp nhất trí

  • Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu.
  • Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xem như là quyết định của nhóm. Thực vậy, điều này có nghĩa là một người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết là không được phép. Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này.

Ưu điểm

  • Kích thích sáng tạo.
  • Nhân viên quyết tâm.
  • Sử dụng mọi khả năng.

Nhược điểm

  • Tốn nhiều thời gian.

Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao


Để trở thành người quản lý giỏi

24.12.2010

Nhiều người cho rằng, những người quản lý giỏi chuyên môn chưa hẳn đã quản lý tốt. Bởi muốn trở thành một người quản lý giỏi, doanh nhân cần biết tự nâng cao năng lực, kỹ năng quản lý của mình. Sau đây là những điều cần thiết để nâng cao kỹ năng quản lý…

Kiểm tra kiến thức bản thân

Theo các chuyên gia phân tích, trước khi khởi nghiệp, mỗi người cần biết được điểm mạnh, điểm yếu của mình là gì. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần xem lại những gì mình biết và không biết về việc quản lý. Hãy kiểm lại những kinh nghiệm của mình và những người đi trước xem những gì là có lợi và điểm gì phải thay đổi. Điều này sẽ giúp bạn tìm ra những tính cách tốt và xấu từ những ông chủ cũ và tận dụng kiến thức đó cho mình.

Tìm một người cố vấn dày dạn kinh nghiệm

Bạn có thể tìm ngay trong chỗ làm của mình một người quản lý đã có kinh nghiệm, có uy tín, theo dõi học hỏi họ những thói quen, cách xử thế tốt rồi sau đó vận dụng. Bạn cũng có thể học kinh nghiệm từ những người quản lý giỏi ở nơi khác hoặc khi thân tình hơn có thể nhờ họ cố vấn cho mình.

Để trở thành người quản lý giỏi

Học lại – Tự đào tạo lại

Đừng bao giờ coi việc học hành của mình đã đủ mà nên thường xuyên học lại. Hiện nay có nhiều tổ chức cung cấp các khóa phát triển kỹ năng quản lý và cũng có nhiều hội thảo xoay quanh vấn đề này, bạn đừng bỏ lỡ những cơ hội để có thể học thêm chúng.

Đọc sách

Ai cũng biết, sách chính là kho tàng vô tận kiến thức của cả thế giới, vì thế bạn cũng có thể tìm hiểu qua sách cách tổ chức quản lý, kỹ năng điêu hành… Tất nhiên ta không nên áp dụng một cách máy móc mà cần biết sử dụng nó trong từng tình huống cụ thể, công việc cụ thể hay quá trình cụ thể.

Học cách lắng nghe và hiểu người khác

Bí quyết để thành công trong vai trò lãnh đạo là biết cách giao tiếp và đánh giá chính xác nhân viên của mình. Đó là phần thách thức nhất trong việc quản lý của nhiều nhà chuyên nghiệp khi ở trong tình thế chuyển từ một người bạn sang vị trí điều khiển. Khi thiết lập mối quan hệ với một tập thể mới, điều quan trọng là phải thẳng thắn và trung thực. Ngoài ra, đánh giá thực tế, khả năng làm việc của nhân viên và nói chuyện với họ về chất lượng công việc cũng cần thiết và phải làm thường (uyên, song tránh nặng nề, quy chụp mặc dù bạn vẫn phải luôn yêu cầu họ làm tốt.

Đặt nhân viên của mình lên trên hết

Một người lãnh đạo tốt là người biết cách đào tạo, hỗ trợ và khích lệ nhân viên mình. Nếu bạn không dành thời gian hỗ trợ nhân viên và bảo đảm đáp ứng nhu cầu hợp lý của họ thì họ khó có thể ủng hộ lần làm tốt mọi việc.

Pich Moore, một chuyên gia cao cấp tại Hiệp hội Quản lý AAMI ở Mỹ, đã nói: “Nhà quản lý hiệu quả nhất là người tiết được tài năng của từng đối tượng và dành thời gian để tìm hiểu nhân viên của mình”.


%d bloggers like this: