Chiến lược đại dương xanh – Chiến lược đại dương đỏ!

Phần đầu

Có thể nói, hầu như ở bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào, việc cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay ngày càng trở nên gay gắt, khốc liệt; các biện pháp cạnh tranh thông thường và lối tư duy truyền thống trong thị trường đã phân khúc ngày càng trở nên khó khăn hơn bao giờ hết.

Trong bối cảnh đó, các học giả Kim và Mauborgne – hai giáo sư tại Viện Insead của Pháp – đã tổng kết các nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác. Họ đặt tên cho các thị trường này là “những đại dương xanh”

Tóm tắt nội dung:

Nếu như chiến lược “đại dương đỏ” là tên gọi được đặt ra cho những phương pháp và lối suy nghĩ chiến lược kiểu truyền thống, mà đại diện là bậc thầy về chiến lược ở Harvard là Micheal Porter, thì chiến lược “đại dương xanh” chỉ ra đích xác những gì mà các quan điểm của Micheal Porter còn bỏ sót. Một chiến lược Đại dương xanh sẽ được tạo ra trong một lĩnh vực nào đó khi các động thái, hoạt động của công ty sẽ ảnh hưởng một cách thuận lợi tới cả cấu trúc chi phí và sự phân phối giá trị của sản phẩm công ty tới các khách hàng của công ty. Chi phí có thể tiết kiệm được thông qua việc loại trừ và làm giảm bớt các yếu tố mà toàn bộ ngành đó đang cạnh tranh. Giá trị dành cho người tiêu dùng cũng có thể được nâng lên bằng cách chủ động phát triển và tạo ra những nhân tố mà thị trường và ngành công nghiệp đó chưa bao giờ mang lại cho người mua. Theo thời gian, chi phí sẽ giảm xuống nhờ quy mô sản xuất, còn số lượng bán sẽ tăng lên nhờ giá trị mới và nổi trội mà sản phẩm tạo ra.

Phần 2

Khái niệm

Trước khi tìm hiểu đại dương xanh – một khái niệm còn mới mẻ, hãy thử tìm hiểu xem đại dương đỏ là gì.

Theo mô tả của Kim và Mauborgne, đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ có đi xuống.

Sự tồn tại của đại dương đỏ là một điều hoàn toàn hiển nhiên. Nhưng khi cung vượt cầu, việc thu hẹp thị trường dẫn tới cạnh tranh gay gắt không đủ đảm bảo cho kết quả kinh doanh cao. Trong bối cảnh cam go đó, người ta đã nghĩ ra một giải pháp, đúng hơn là một tư duy phá bỏ lối suy nghĩ thông thường về chiến lược để thay đổi cục diện này. Đó là: đi tìm một đại dương mới – đại dương xanh.

Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.

Thương trường trong “Chiến lược đại dương xanh” không phải là nơi diễn ra sự cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà là sự cạnh tranh bằng trí tuệ, tạo ra những điều chưa ai làm hoặc nghĩ đến

Thương trường trong “Chiến lược đại dương xanh” không phải là nơi diễn ra sự cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà là sự cạnh tranh bằng trí tuệ, tạo ra những điều chưa ai làm hoặc nghĩ đến

Trong cuốn sách của mình, Chan Kim và Renee Mauborgne đã đưa ra một khái niệm mới: “Chiến lược đại dương xanh”, nghĩa là tìm riêng cho mình một con đường để thoát ra khỏi đại dương đỏ vốn chứa đầy cạnh tranh khốc liệt bằng cách tìm ra khoảng trống thị trường.

Có thể hiểu theo một cách đơn giản về chiến lược này: Mỗi doanh nghiệp tự tìm cho mình một khoảng trống thị trường, nơi mà không có cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh khác.

VOV)_ Gần đây, giới doanh nhân nhắc đến một lý thuyết mới về kinh doanh của hai nhà kinh tế học người Mỹ, đó là lý thuyết đại dương xanh. Lý thuyết này nói về một kiểu kinh doanh không có cạnh tranh, tìm các ngách của thị trường mà chưa doanh nghiệp nào khai thác.

Chiến lược đại dương xanh đã được hai nhà kinh tế học người Mỹ Philip Kotler và Michael Porter đúc kết lại từ những kinh nghiệm thực tế của rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới.

Có thể hiểu một cách khác về Chiến lược Đại dương xanh là mỗi doanh nghiệp tự nghiên cứu, tạo mới cho mình một thị trường mà ở đó chưa có đối thủ cạnh tranh thay vì phải cạnh tranh gay gắt trong môi trường kinh doanh hiện tại, còn gọi là “đại dương đỏ”.

Compare Nếu như trong môi trường kinh doanh đại dương đỏ, các cuộc cạnh tranh sẽ khiến doanh nghiệp phải lao vào cuộc đua giảm giá, giảm lợi nhuận và dẫn tới thua lỗ, phá sản thì tại đại dương xanh, các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh về chất lượng và những nhu cầu mới về dịch vụ khách hàng, cạnh tranh theo hướng cả hai bên cùng có lợi

Đại dương đỏ chật hẹp và luôn đông đúc những con cá mập sẵn sàng cấu xé nhau hoặc nuốt chửng những chú cá con chập chững ra khơi. Còn đại dương xanh phá vỡ những nguyên tắc cạnh tranh để tạo ra những thị trường mới hoặc những khoảng trống mới không có cạnh tranh. Khi tạo ra một đại dương xanh, bạn là người tạo ra luật mới thay vì để những con cá mập “già đời” thiết lập nguyên tắc cuộc chơi. Khi đó, bạn sẽ vô hiệu hóa tính cạnh tranh của những con cá mập này. Hai tác giả của cuốn “Chiến lược đại dương xanh” luôn nhắc đi nhắc lại một điều: “Cách cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa”.

Thương trường, trong khái niệm “Chiến lược Đại Dương Xanh”, là nơi không có sự cạnh tranh trực tiếp nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường, phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng nhưng với giá bán vừa phải.

Ngược lại, khái niệm Đại Dương Đỏ phản ánh một thị trường truyền thống với cạnh tranh, đánh bại đối thủ, khám phá nhu cầu hiện tại của khách hàng và tạo ra giá trị khác biệt với giá bán cao.

Áp dụng khái niệm Đại Dương Xanh là tạo ra một thị trường chưa từng có. Nơi đây không có cạnh tranh nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường; phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng nhưng với giá bán chỉ vừa phải.

Ngược lại, khái niệm Đại Dương Đỏ phản ánh một thị trường truyền thống với cạnh tranh, đánh bại đối thủ, khám phá nhu cầu hiện tại của khách hàng và tạo ra giá trị khác biệt với giá bán cao

Nếu như trong đại dương đỏ, các công ty làm theo một phương pháp thông thường là tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng thủ trong trật tự ngành thì trong đại dương xanh, các công ty theo đuổi chiến lược logic khác biệt: đó là đổi mới giá trị. Đổi mới giá trị được coi là nền tảng của chiến lược đại dương xanh, tức là tạo ra bước đột phá về mặt giá trị, rồi qua đó, mở ra những thị trường mới chưa có cạnh tranh. Yếu tố then chốt trong việc đổi mới giá trị là theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp.

Dưới đây là bảng so sánh sự khác biệt giữa hai loại chiến lược:

Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh
Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh
Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng
Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới
Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại và chi phí bỏ ra Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị – chi phí
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức theo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặc là chiến lược khác biệt hóa hoặc là chiến lược chi phí thấp Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằm theo đuổi cả chiến lược khác biệt và chi phí thấp

2 nhoû

Cuốn sách chỉ rõ cách thức để các công ty có thể phá vỡ thế bế tắc hiện tại, xây dựng được một chiến lược thành công cho tương lai, và thực hiện chiến lược đó một cách nhanh chóng ở mức chi phí hợp lý. Đây quả là một cuốn sách hướng dẫn rất thực tế và mới mẻ”.

“Đại dương xanh” luôn tạo cơ hội cho các DN – không phân biệt loại hình, muốn chinh phục thị trường bằng sức mạnh của trí tuệ phù hợp với điều kiện thực tế!

Hai tác giả của cuốn sách “Chiến lược Đại Dương Xanh” đã chỉ trích rằng những chiến lược cạnh tranh của Michael Porter chưa đủ để tạo ra đại dương xanh. Tuy nhiên theo quan điểm của người viết bài này, Michael Porter hoàn toàn không hạn chế doanh nghiệp theo đuổi và thực hiện chỉ một chiến lược cạnh tranh. Các doanh nghiệp hoàn toàn có thể theo đuổi và thực hiện thành công cùng lúc hai trong ba chiến lược nói trên. Ví dụ như chi phí thấp và khác biệt, chi phí thấp và tập trung.

Như vậy, chỉ qua bốn tác giả hàng đầu về quản trị, chúng ta đã thấy tầm quan trọng của việc cạnh tranh khôn ngoan, tức là không cạnh tranh. Đặc biệt trong thời đại này, các doanh nghiệp phải luôn làm việc với năng suất cao hơn trước cùng với sự sáng tạo không mệt mỏi thì mới có thể đưa con thuyền doanh nghiệp của mình lướt sóng trên những đại dương “xanh biếc” kế tiếp nhau.

3 nhoû

Một công cụ cơ bản để phân tích chiến lược đại dương xanh được hai tác giả đưa ra là đường giá trị. Mỗi ngành sẽ có một hệ thống giá trị riêng dựa trên những yếu tố cốt lõi tạo ra sự khác biệt để cạnh tranh. Đối với điện thoại di động là kiểu dáng, chức năng, hình ảnh thương hiệu… Đối với xe hơi là thiết kế, tiện nghi, tiêu tốn nhiên liệu, an toàn.

Trong đại dương đỏ, các thương hiệu cạnh tranh nhau trên từng yếu tố tạo sự khác biệt đó nên những giá trị của từng thương hiệu đem lại nói chung là không khác nhau nhiều. Nếu so sánh với thuyết định vị thì thương hiệu nào tập trung vào yếu tố nào nhiều nhất thì đường giá trị của thương hiệu đó tại điểm đó sẽ cao hơn các thương hiệu khác.

Nếu Double Mint tập trung vào yếu tố “cho hơi thở thơm tho” thì giá trị này của nó sẽ cao hơn Xylitol (hạn chế sâu răng), Happydent White (trắng răng).

Với chiến lược đại dương xanh thì không chỉ thay đổi một giá trị mà thay đổi cả một hệ thống gồm nhiều giá trị khác nhau. Vì vậy đường giá trị của thương hiệu trong phân khúc này chắc chắn sẽ khác biệt nhiều so với các thương hiệu hiện tại khác.

Yếu tố “mọi lúc mọi nơi” của Walkman chắc chắn là cao hơn nhiều so với những máy cassette to đùng. Tương tự yếu tố tiện lợi chứa đựng cả ngàn bài hát của iPod (mà không cần dùng CD) rõ ràng là cao hơn hẳn so với Walkman.

Sáu bước xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh:

1. Vạch lại ranh giới thị trường qua khảo sát sự cạnh tranh trong ngành.

2. Tập trung vào bức tranh tổng thể trong ngành, không để ý đến các chi tiết cụ thể.

3. Vượt trên mức nhu cầu hiện tại để tìm khách hàng tiềm năng.

4. Thiết lập trật tự chiến lược ưu tiên với công nghệ phù hợp và tạo giá trị gia tăng.

5. Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức.

6. Điều hành chiến lược qua xây dựng sự đồng thuận nội bộ


b) Nền tảng quan trọng để tạo ra đại dương xanh cho riêng doanh nghiệp là đổi mới giá trị sản phẩm và dịch vụ theo thị hiếu của người tiêu dùng mà các doanh nghiệp khác chưa tạo ra. Và để làm được điều này, các chuyên gia kinh tế cho rằng, cần có bốn điểm chính sau: thứ nhất là giảm bớt những yếu tố không cần thiết; thứ hai là gia tăng những yếu tố độc đáo; thứ ba là loại bỏ những yếu tố thừa và thứ tư là hình thành những yếu tố mới

Bốn mô hình để xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh: giảm bớt những yếu tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong ngành; gia tăng những yếu tố cần cao hơn tiêu chuẩn chung; loại bỏ những yếu tố thừa và hình thành những yếu tố mới.

Tiến sỹ Lê Đăng Doanh, Chuyên gia cao cấp của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, cho rằng: “Triết lý ở đây là hãy xông vào cuộc chiến đấu đầy gió bão nhưng mà sẽ bình yên. Tức là đổi mới, tự phân tích mình, phân tích đối thủ. Cái gì cần giảm bớt đi, cái gì có gan tự vứt bỏ đi. Đây là khó khăn lớn nhất của các doanh nghiệp bởi không dễ gì có thể tự mình bỏ những cái mà đã ăn sâu vào tâm trí của mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp mạnh dạn vứt bỏ những gì mà cho là lỗi thời và không còn phù hợp thì doanh nghiệp sẽ chiến thắng”.


4 nhoû

Chiến lược đại dương xanh nhấn mạnh việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới chứ không tranh giành với các đối thủ ở những phân khúc có sẵn trên thị trường. Thậm chí khi áp dụng chiến lược đại dương xanh bạn có thể thay đổi đối tượng khách hàng hoặc cũng cùng đối tượng khách hàng nhưng với những giá trị mới.

Các công ty áp dụng chiến lược đại dương đỏ làm theo một phương pháp thông thường, đó là: tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng thủ trong trật tự ngành. Còn áp dụng chiến lược đại dương xanh, các công ty theo đuổi chiến lược logic khác biệt: đó là đổi mới giá trị.

Đổi mới giá trị được coi là nền tảng của chiến lược đại dương xanh, tức là tạo ra bước đột phá về mặt giá trị, rồi qua đó, mở ra những thị trường mới chưa có cạnh tranh! Yếu tố then chốt trong việc đổi mới giá trị đó là: theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấ

X-Men là một thí dụ rõ nét. Thương hiệu “sinh sau đẻ muộn” này đã thoát khỏi cuộc “tắm máu” của các đại gia Unilever và P&G. Thậm chí trong cuộc “tương tàn” này, ngay cả những thương hiệu tên tuổi như Feather cũng phải “mất bóng”. X-Men đặt ra một luật chơi mới: dầu gội nữ là chỉ dành cho nữ và nam thì phải dùng dầu gội nam. Và X-Men nhảy vào phân khúc dầu gội nam màu mỡ này, mà không bị ai ngáng đường.

Giá bán không thấp, chất lượng đảm bảo

Tại tọa đàm “Chiến lược Đại Dương Xanh – Làm thế nào để tìm khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa cạnh tranh”, do Công ty Future One tổ chức vừa qua, các chuyên gia cho rằng Đại Dương Xanh hầu hết được tạo ra bên trong những Đại Dương Đỏ, bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành.

Để tiếp cận với đại dương xanh, các tác giả đưa ra chỉ dẫn sau:

1. ĐỪNG cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, HÃY tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.

2. ĐỪNG đánh bại đối thủ cạnh tranh, HÃY làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết.

3. ĐỪNG khai thác tiếp các nhu cầu hiện có, HÃY tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.

4. ĐỪNG cố gắng cân bằng giá trị/ chi phí, HÃY phá vỡ cân bằng giá trị/ chi phí.

5. ĐỪNG đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp, HÃY đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời theo đuổi chi phí thấp

6 cách giúp công ty xây dựng “Chiến lược đại dương xanh”:

1. Vạch lại ranh giới thị trường. Khảo sát đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành

2. Tập trung vào bức tranh lớn, chứ không vào các chi tiết cụ thể. Xem xét môi trường cạnh tranh thông qua việc đánh giá của khách hàng để bạn biết cần chú trọng vào những điểm gì là quan trọng đối với họ.

3. Vượt trên mức nhu cầu hiện tại. Đừng tập trung vào khách hàng hiện nay, mà hãy tìm kiếm các khách hàng tiềm năng.

4. Thiết lập trật tự ưu tiên về chiến lược. Những cải tiến về mặt công nghệ không đảm bảo thành công về thị trường mà công nghệ phải phù hợp với khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng.

5. Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức

6. Đưa việc điều hành trở thành chiến lược. Liên kết các cam kết, giải thích, kỳ vọng với sự phát triển thực tế của chiến lược. Việc thực thi chiến lược đại dương xanh đòi hỏi sự đồng thuận của cả nhóm

5 nhoû

Thế nhưng đừng cố tạo ra một đại dương xanh khi bản thân nó không tồn tại. Nó chỉ tồn tại khi những giá trị bạn tạo ra được khách hàng chấp nhận. Không ít trường hợp đại dương xanh được các giám đốc tiếp thị nhìn qua “lăng kính màu xanh”. Điều quan trọng không phải là bạn nghĩ rằng nó tồn tại, mà quan trọng người tiêu dùng có nghĩ vậy không. Sự tồn tại của nó phải được hiểu bằng kích cỡ thị trường. Nếu nó nhỏ quá chỉ là con lạch, nó có đáng xem là đại dương xanh không. Hoặc nó lớn đó, nhưng bạn có đủ nguồn lực để chứng minh là nó tồn tại hay không.

Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lược cạnh tranh như sau:

Market-Leader Strategy (chiến lược người dẫn đầu): Đây là chiến lược của doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, đưa ra sản phẩm mới, tầm kiểm soát hệ thống phân phối.

Market-Challenger Strategy (chiến lược người thách thức): Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu. Mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp đang dẫn đầu trên thị trường.

Market- Follower Strategy (chiến lược kẻ theo đuôi): Đây là chiến lược của các doanh nghiệp theo đuôi thị trường. Các doanh nghiệp này hoàn toàn không phải phát minh hay sáng tạo gì nhiều. Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanh nghiệp dẫn đầu.

Market-Nicher Strategy (chiến lược thị trường ngách): Đây là chiến lược của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở thành người đứng đầu trong thị trường nhỏ – một phân khúc của thị trường mà chúng “tạo” ra

Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến lược sau:

Cost Leadership (chi phí thấp): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được nhiều hàng với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn.

Differentiation (sự khác biệt): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có thể là chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp.

Concentration (tập trung): Cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt.

Michael Porter đã nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong những chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh

6 cách giúp công ty xây dựng “Chiến lược đại dương xanh”:

1. Vạch lại ranh giới thị trường. Khảo sát đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành

2. Tập trung vào bức tranh lớn, chứ không vào các chi tiết cụ thể. Xem xét môi trường cạnh tranh thông qua việc đánh giá của khách hàng để bạn biết cần chú trọng vào những điểm gì là quan trọng đối với họ.

3. Vượt trên mức nhu cầu hiện tại. Đừng tập trung vào khách hàng hiện nay, mà hãy tìm kiếm các khách hàng tiềm năng.

4. Thiết lập trật tự ưu tiên về chiến lược. Những cải tiến về mặt công nghệ không đảm bảo thành công về thị trường mà công nghệ phải phù hợp với khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng.

5. Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức

6. Đưa việc điều hành trở thành chiến lược. Liên kết các cam kết, giải thích, kỳ vọng với sự phát triển thực tế của chiến lược. Việc thực thi chiến lược đại dương xanh đòi hỏi sự đồng thuận của cả nhóm

6 nhoû

Ông Nguyễn Trần Quang – Chủ tịch của Future one thừa nhận, việc theo đuổi chiến lược này cũng gặp phải rất nhiều rủi ro, đôi khi thất bại hoàn toàn bởi đây là sự rủi ro của mô hình mới; đồng thời chiến lược có thể xa rời thực tế nhu cầu của khách hàng.

Ông Quang nhấn mạnh tới việc phải hiểu đại dương xanh là khơi dậy nhu cầu chưa được đánh thức, chứ không phải là mình nghĩ ra, chế ra một nhu cầu hoàn toàn mới mà người ta lại thích. Nhu cầu đó phải có sẵn trong thị trường, nhưng chưa ai đụng tới, vì thế rủi ro cũng không nhỏ

Một điểm quan trọng mà các doanh nghiệp cần lưu ý là không nên quan niệm “Đại dương xanh” là không có cạnh tranh. Bởi trên thực tế, doanh nghiệp vào Đại dương xanh có thể dẫn đầu một thời gian, nhưng đối thủ sau đó có thể bắt chước và tạo ra chuỗi giá trị mới để phá vỡ độc

Khi mà bạn đã tạo ra được một đại dương xanh với một quy luật chơi mới, thì những chú cá to khác sẽ phải mất nhiều thời gian để theo kịp bạn. Đầu tiên, họ sẽ phải chờ xem đại dương đó có tồn tại không. Đó là rủi ro cho người đi tìm đại dương mới. Nếu phân khúc đó đủ lớn thì họ mới xem xét có nên “tỷ thí” với bạn không. Khi đó, bạn đã bỏ xa họ nhiều bước.

Tuy vậy, cũng những chú cá nhỏ khác cũng tìm cách bơi vào “hưởng xái” (vì còn ít cạnh tranh mà!), nhưng nói chung cũng không đáng sợ lắm. Vì giờ đây bạn là con cá lớn rồi. Vấn đề bạn cần làm là vừa nhanh chóng củng cố vị trí thương hiệu mình trong đại dương đó vì sau đó nó sẽ trở thành đại dương đỏ! Đồng thời bạn phải quay lại “nhuốm xanh” chính cái đại dương mà bạn tìm cách tránh xa lúc đầu.

Các chuyên gia cho rằng tuy Đại Dương Xanh không có sự cạnh tranh nhưng không có nghĩa là hoàn toàn độc quyền. Trên thực tế, doanh nghiệp vào Đại Dương Xanh có thể dẫn đầu một thời gian, nhưng đối thủ sau đó có thể bắt chước và tạo ra chuỗi giá trị mới để phá vỡ độc quyền.

Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh sẽ gặp phải một số khó khăn như nhận thức trì trệ của tổ chức, nguồn lực thực hiện bị giới hạn, đội ngũ nhân viên không được khuyến khích làm việc hiệu quả và phản đối từ những người không ủng hộ.

“Nếu dựa vào số đông nhân viên, khi muốn tiến hành những thay đổi trong một tổ chức, doanh nghiệp sẽ phải tốn nhiều nguồn lực và thời gian

7 nhoû

Phần 3

Vẽ lại thị trường

Trên thế giới, những thương hiệu đi vào “đại dương xanh” đều rút ra quy luật, dù đến sau vẫn có thể chiếm lĩnh thị trường mà không phải “đối đầu” khốc liệt.

Lấy ví dụ của Cirque de Soleil, hơn 20 năm trước, không ai có thể nghĩ rằng Guy Laliberte (một nghệ sĩ chơi đàn accordeon và biểu diễn cà kheo) lại có thể trở thành TGĐ của Cirque de Soleil – một trong những tập đoàn XK văn hóa lớn nhất Canada. Trong 20 năm, doanh số của đoàn xiếc này đã đạt mức mà hai đoàn xiếc hàng đầu thế giới là Ringing Bros và Banum& Bailey phải mất một trăm năm mới đạt được. Bí quyết của họ là gì? Đó là hình thành những chương trình xiếc có chủ đề, tạo nên một môi trường học thức với các yếu tố âm nhạc và vũ điệu nghệ thuật. Các chương trình của đoàn mang bóng dáng của cả loại hình balê, kịch, nhưng lại có bản sắc riêng. Họ đã tạo nên một đại dương xanh với khoảng thị trường trống vắng không thuộc ngành nào trong tất cả các ngành nghệ thuật đang tồn tại.

Chiến lược Đại Dương Xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường có mức lợi nhuận cao. Ví dụ như SouthWest Airline – Mỹ đã tạo ra một đại dương mới – một thị trường đi máy bay giá rẻ; Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail; Samsung một mình một chợ với ti vi LCD…

Những ví dụ điển hình về các động thái chiến lược t ạo ra mộ t “đại dương xanh” cho những nhu cầu mới và chưa được nắm bắt này, bao gồm:

1. Starbucks: thương hiệu café xa xỉ giá thấp cho ngư ời tiêu dùng kỹ tính;

2. Ebay: đấu giá trên mạng;

3. Sony Walkman: đài bán dẫn xách tay cá nhân;

4. Các loại xe hơi : Các loại xe tiết kiệm nhiên liệu của Nhật (giữa những năm 70) và xe tải nhỏ của Chrysler (1984);

5. Máy tính cá nhân Apple (1978) và các loại máy tính lắp theo đơn đặt hàng của Dell (giữa những năm 90).

Tìm khoảng trống

Một trong những DN VN tâm đắc nhất với “đại dương xanh” phải kể đến GS – TS Lý Quý Trung – TGĐ Tập đoàn Nam An – Cty Phở 24. Theo ông Trung, “đại dương xanh” là những người đi tiên phong. Tuy nhiên, “do Luật Sở hữu trí tuệ tại VN chưa đủ mạnh, nên khi DN vừa bước chân vào đại dương xanh đã lập tức trở thành đại dương đỏ. Do đó, nếu đã bước được chân vào đại dương xanh, DN phải chuẩn bị đầy đủ “vũ khí, suy nghĩ, rào cản của đại dương đỏ”, và “bơi càng xa càng tốt” để tạo khoảng cách với người theo sau – ông Trung nhấn mạnh.

Còn ông Phạm Đình Đoàn – TGĐ tập đoàn Phú Thái cho rằng: muốn bước chân vào “đại dương xanh”, DN nên chuyển đối thủ thành đối tác. Thay vì một cuộc chiến, Phú Thái, Satra, Hapro và SaiGon Co.op liên kết xây dựng mạng lưới trung tâm thu mua, thương mại, siêu thị trên toàn quốc”… đế chống lại đối thủ ngoại.

Trong thực tế, một số doanh nghiệp trong nước đã khá thành công trong chiến lược “Đại dương xanh” của mình. Ví dụ như Công ty nước giải khát Sài Gòn, Tribeco. Sau khi hai hãng nước giải khát có gas lớn của thế giới thâm nhập vào thị trường Việt Nam là Coca Cola và Pepsi thì sản phẩm có gas của Tribeco không thể cạnh tranh được với sản phẩm của hai hãng này. Một thời gian sau, Tribeco đã quyết định thay đổi nước uống có gas bằng các đồ uống khác như: sữa đậu nành đóng chai, nước hoa quả… Đến nay, các sản phẩm này của Tribeco đã có vị trí trên thị trường.

Một ví dụ khác là phở 24. Phở 24 sau khi nhận thấy thị trường phở cao cấp rất tiềm năng, chưa có doanh nghiệp nào khai thác đã quyết định mở các cửa hàng phở cao cấp tại hai thành phố lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Phở 24 thành công như vậy là đã quyết định giảm bớt các thành phần không cần thiết trong bát phở như đường, muối, số lượng món trong thực đơn, gia tăng các tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm, sự tận tình phục vụ của nhân viên.v.v. loại bỏ mì chính và các hóa chất có hại cho người tiêu dùng và tạo mới là tạo không gian thiết kế đẹp cho quán ăn; nhượng quyền thương mại thương hiệu phở 24 để nhanh chóng mở rộng các cửa hàng của mình ở nhiều nơi.

Ngoài Phở 24 và dầu gội X-Men với những thành công nhất định, vở cải lương Kim Vân Kiều – trong một nỗ lực đi tìm một hướng đi mới cho cải lương – đã lập kỷ lục với 5.000 khán giả và doanh thu gần 2 tỉ đồng chỉ trong hai đêm diễn. Một VinaGame dù ra đời sau nhưng đã vươn lên dẫn đầu trong các doanh nghiệp kinh doanh trò chơi trực tuyến ở Việt Nam…

Experience Từ thực tế kinh doanh, ông Lý Quý Trung, Giám đốc điều hành tập đoàn Nam An-Phở 24, chia sẻ kinh nghiệm: “Khi vào Đại dương xanh rồi thì phải tạo khoảng cách, bơi càng xa càng tốt để phòng ngừa các doanh nghiệp khác theo. Đại dương xanh có nghĩa là mình đi tiên phong, thì chắc chắn sẽ có người đi theo sau đó, đặc biệt là các nước đang phát triển như ở Việt Nam vì sao chép rất nhanh và luật bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ ở Việt Nam chưa mạnh. Tôi nghĩ là đối với Việt Nam khi đi vào Đại dương xanh thì phải có đầy đủ vũ khí như người trong đại dương đỏ. Khi anh ỷ lại thì họ sẽ trở thành đỏ rất sớm. Để bơi xa được và tạo ra rào cản cạnh tranh thì phải có một bí quyết để các đối thủ khó copy, sao chép được hoàn toàn giống mình. Ví dụ như làm phức tạp thêm các sản phẩm dịch vụ của mình. Phức tạp ở đây không có nghĩa là làm cho thành quan liêu hơn mà phức tạp theo hướng có lợi cho người tiêu dùng”.

Sáng tạo luôn là yếu tố quan trọng và cần thiết cho mỗi doanh nghiệp phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong một môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt trong bối cảnh hội nhập hiện nay, nếu mỗi doanh nghiệp không tự sáng tạo, đổi mới sản phẩm dịch vụ, tìm những khoảng trống của thị trường thì rất dễ bị thất bại và đào thải./.

Trong khái niệm Chiến lược Đại dương Xanh, thương trường là nơi không có sự cạnh tranh trực tiếp nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường, tạo ra một ngành kinh doanh mới, một thị trường mới với mức lợi nhuận cao.

Thương trường, trong khái niệm “Chiến lược Đại Dương Xanh”, là nơi không có sự cạnh tranh trực tiếp nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường, phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng nhưng với giá bán vừa phải.

Theo ông Huỳnh Bửu Sơn, Giám đốc đối ngoại Công ty Pepsi, các cuộc cạnh tranh trong Đại Dương Đỏ sẽ khiến doanh nghiệp phải lao vào cuộc đua giảm giá, tức hạ chi phí và tăng chất lượng sản phẩm, dẫn đến lợi nhuận ngày càng giảm và doanh nghiệp tất yếu bị thua lỗ.

Thay vì thế, ông Sơn cho rằng các doanh nghiệp nên phân tích và chia nhỏ nhu cầu của khách hàng để tạo một chuỗi giá trị riêng biệt, theo đó giá bán không thấp nhưng chất lượng vẫn đảm bảo. “Doanh nghiệp không cạnh tranh về giá mà về chất lượng và những nhu cầu mới về dịch vụ khách hàng”, ông Sơn khuyên

TS Lê Đăng Doanh nhắc nhở các doanh nhân khi áp dụng chiến lược đại dương xanh, đó là “đừng ảo tưởng rằng cuốn sách này nói rằng không có cạnh tranh. Cuốn sách này nói vẫn có cạnh tranh, nhưng mà đó không phải là cạnh tranh theo kiểu cũ, tức là chấp nhận chiến trường do họ định ra, chấp nhận sản phẩm mà họ đã định sẵn, mà là làm cái khác, đưa ra các cái mới để cho đối thủ hoàn toàn bất ngờ”.

Để tiếp cận với đại dương xanh, các tác giả đưa ra chỉ dẫn sau:

1. ĐỪNG cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, HÃY tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.

2. ĐỪNG đánh bại đối thủ cạnh tranh, HÃY làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết.

3. ĐỪNG khai thác tiếp các nhu cầu hiện có, HÃY tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.

4. ĐỪNG cố gắng cân bằng giá trị/ chi phí, HÃY phá vỡ cân bằng giá trị/ chi phí.

5. ĐỪNG đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp, HÃY đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời theo đuổi chi phí thấp

Phần 4

Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh sẽ gặp phải một số khó khăn như nhận thức trì trệ của tổ chức, nguồn lực thực hiện bị giới hạn, đội ngũ nhân viên không được khuyến khích làm việc hiệu quả và phản đối từ những người không ủng hộ.

Để khắc phục tình trạng này, theo ông Quang đó chính là vai trò của phương thức lãnh đạo trọng điểm và lãnh đạo truyền thống. Khác biệt ở đây chính là phương thức lãnh đạo truyền thống dựa vào đám đông nhân viên, còn lãnh đạo có trọng điểm dựa vào các điểm mấu chốt.

“Nếu dựa vào số đông nhân viên, khi muốn tiến hành những thay đổi trong một tổ chức, doanh nghiệp sẽ phải tốn nhiều nguồn lực và thời gian. Ngược lại, doanh nghiệp chỉ cần ít chi phí để tập trung vào những điểm mấu chốt là con người, hành động của họ và các hoạt động có ảnh hưởng nhiều nhất tới việc thực hiện chiến lược”, ông Quang chia sẻ.

Ông Lý Quý Trung, Giám đốc điều hành tập đoàn Nam An-Phở 24, cho biết đã vào Đại Dương Xanh thì doanh nghiệp phải “bơi” càng xa càng tốt, tức phải cải tiến không ngừng và mở rộng địa bàn hoạt động trước khi đối thủ ra tay. Vì thế, khái niệm về một thị trường không có cạnh tranh chỉ mang tính tương đối và thực chất, không cạnh tranh cũng có nghĩa tính sáng tạo trong hoạt động doanh nghiệp không còn cần thiết nữa

Compare Theo ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty Win-Win, cạnh tranh không nên hiểu theo nghĩa đối đầu để tận diệt nhau trên thương trường, mà nên hiểu theo nghĩa hơn thua nhau về hàm lượng chất xám trong sản phẩm, dịch vụ

 

Bình luận đã được đóng.

%d bloggers like this: