Kỹ Năng Ra Quyết Định – Mô hình ra quyết định

24.12.2010
1. Xác định vấn đề

Kỹ Năng Ra Quyết Định - Mô hình ra quyết địnhGiai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định.

Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề.

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!

1.1 Nhận biết vấn đề

  • Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là “tiêu biểu”.
  • Xem xét nối quan hệ nhân – quả.
  • Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
  • Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
  • Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
  • Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.

Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :

  • Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
  • Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
  • Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
  • Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải :
  • Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
  • Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
  • Thử kiểm tra vấn đề.
  • Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

1.2  Những khó khăn trong giai đoạn xác định  vấn đề

Thành kiến thiên lệch do nhận thức :

  • Bảo thủ
  • Ảnh hưởng chính trị bởi người khác
  • Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.

Kỷ năng phân tích kém :

  • Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
  • Thiếu thời gian.
  • Tình huống phức tạp.
  • Coi giải pháp là vấn đề.

1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

  • Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
  • Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
  • Thảo luận tình huống với các đồng sự.
  • Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
  • Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề.
  • Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
  • Sử dụng công nghệ thông tin.
2. Phân tích các nguyên nhân
  • Tập hợp các dữ liệu về tình huống.
  • Xác định phạm vi vấn đề.
  • Ước lượng hậu quả của vấn đề.
  • Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề.

2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống

  • Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm.
  • Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.
2.2 Xác định phạm vi của vấn đề
  • Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?
  • Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.
  • Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.
2.3 Xác định hậu quả của vấn đề
  • Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận  thêm nguồn lực nữa hay không ?
2.4 Xem xét những hạn chế  có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề
  • Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
  • Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
  • Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.
3. Đưa ra các giải pháp

Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống.

Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.

3.1 Suy nghĩ sáng tạo

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :

Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:

  • Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
  • Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế.
  • Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.

Chấp nhận rủi ro

  • Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
  • Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu  những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.
  • Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
  • Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.

Kêu gọi người khác tham gia

  • Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
  • Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.
  • Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.

Chấp nhận phê bình

  • Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.
  • Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
  • Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.

Làm phát sinh các giải pháp

  • Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
  • Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
  • Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm.
  • Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc.

3.2 Sử dụng phương thức động não

  • Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : “Ngọc, nghĩ gì ?”
  • Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây…
  • Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
  • Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.
  • Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
  • Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là “điên rồ”.  Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
  • Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
  • Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.
  • Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.
4. Chọn giải pháp tối ưu:

Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

  • Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hiện được ?
  • Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?
  • Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được hay không ?

Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :

  • Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
  • Cố gắng cần phải có
  • Mức độ thay đổi mong muốn .
  • Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất)
5. Thực hiện quyết định:

Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây :

  • Làm rõ
  • Thiết lập cấu trúc để thực hiện
  • Trao đổi thông tin
  • Xác định tiến trình
  • Đưa ra ví dụ chuẩn
  • Chấp nhận rủi ro
  • Tin tưởng

Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?

Thiết lập cơ cấu để thực hiện

Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.

Trao đổi thông tin

  • Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
  • Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.

Nhờ cậy

  • Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.
  • Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

Chấp nhận rủi ro

Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định.

Mô hình hóa vai trò

Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy  vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty !

Tin tưởng

Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

 

6. Đánh giá quyết định
  • Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
  • Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
  • Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
  • Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức.
  • Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
  • Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : “Công việc diễn ra như thế nào ?”, “Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.
Advertisements

Kỹ Năng Ra Quyết Định – Các phương pháp ra quyết định

24.12.2010

Kỹ Năng Ra Quyết Định - Các phương pháp ra quyết định1. Phương pháp độc đoán

  • Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho nhân viên.
  • Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử thách.

Ưu điểm

  • Tiết kiệm thời gian.
  • Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn.
  • Lãnh đạo có kinh nghiệm

Nhược điểm

  • Nhân viên ít quyết tâm.
  • Nhân viên dễ bất mãn.
  • Công việc liên quan đến 1 người.

2. Phương pháp phát biểu cuối cùng

  • Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề.
  • Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định.
  • Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định.

Ưu điểm

  • Sử dụng một số nguồn lực của nhóm.
  • Cho phép một số sáng kiến

Nhược điểm

  • Nhân viên ít quyết tâm.

3. Phương pháp nhóm tinh hoa

  • Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác.
  • Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại.
  • Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân viên.

Ưu điểm

  • Tiết kiệm thời gian.
  • Thảo luận cởi mở.
  • Phát triển nhiều ý tưởng.

Nhược điểm

  • Nhân viên ít quyết tâm.
  • Xung đột vẫn duy trì
  • Ít có sự tương tác.

4. Phương pháp cố vấn

  • Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định.
  • Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chính bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác.

Ưu điểm

  • Sử dụng nguồn lực cả nhóm.
  • Thảo luận cởi mở.
  • Phát triển nhiều ý tưởng.

Nhược điểm

  • Ai là chuyên gia ?
  • Lãnh đạo phải cởi mở.

5. Phương pháp luật đa số

  • Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng.
  • Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào.
  • Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng.

Ưu điểm

  • Tiết kiệm thời gian.
  • Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận.

Nhược điểm

  • Thiểu số cô lập.
  • Quyết tâm trong toàn nhóm không cao.

6. Phương pháp nhất trí

  • Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu.
  • Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xem như là quyết định của nhóm. Thực vậy, điều này có nghĩa là một người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết là không được phép. Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này.

Ưu điểm

  • Kích thích sáng tạo.
  • Nhân viên quyết tâm.
  • Sử dụng mọi khả năng.

Nhược điểm

  • Tốn nhiều thời gian.

Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao


Để trở thành người quản lý giỏi

24.12.2010

Nhiều người cho rằng, những người quản lý giỏi chuyên môn chưa hẳn đã quản lý tốt. Bởi muốn trở thành một người quản lý giỏi, doanh nhân cần biết tự nâng cao năng lực, kỹ năng quản lý của mình. Sau đây là những điều cần thiết để nâng cao kỹ năng quản lý…

Kiểm tra kiến thức bản thân

Theo các chuyên gia phân tích, trước khi khởi nghiệp, mỗi người cần biết được điểm mạnh, điểm yếu của mình là gì. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần xem lại những gì mình biết và không biết về việc quản lý. Hãy kiểm lại những kinh nghiệm của mình và những người đi trước xem những gì là có lợi và điểm gì phải thay đổi. Điều này sẽ giúp bạn tìm ra những tính cách tốt và xấu từ những ông chủ cũ và tận dụng kiến thức đó cho mình.

Tìm một người cố vấn dày dạn kinh nghiệm

Bạn có thể tìm ngay trong chỗ làm của mình một người quản lý đã có kinh nghiệm, có uy tín, theo dõi học hỏi họ những thói quen, cách xử thế tốt rồi sau đó vận dụng. Bạn cũng có thể học kinh nghiệm từ những người quản lý giỏi ở nơi khác hoặc khi thân tình hơn có thể nhờ họ cố vấn cho mình.

Để trở thành người quản lý giỏi

Học lại – Tự đào tạo lại

Đừng bao giờ coi việc học hành của mình đã đủ mà nên thường xuyên học lại. Hiện nay có nhiều tổ chức cung cấp các khóa phát triển kỹ năng quản lý và cũng có nhiều hội thảo xoay quanh vấn đề này, bạn đừng bỏ lỡ những cơ hội để có thể học thêm chúng.

Đọc sách

Ai cũng biết, sách chính là kho tàng vô tận kiến thức của cả thế giới, vì thế bạn cũng có thể tìm hiểu qua sách cách tổ chức quản lý, kỹ năng điêu hành… Tất nhiên ta không nên áp dụng một cách máy móc mà cần biết sử dụng nó trong từng tình huống cụ thể, công việc cụ thể hay quá trình cụ thể.

Học cách lắng nghe và hiểu người khác

Bí quyết để thành công trong vai trò lãnh đạo là biết cách giao tiếp và đánh giá chính xác nhân viên của mình. Đó là phần thách thức nhất trong việc quản lý của nhiều nhà chuyên nghiệp khi ở trong tình thế chuyển từ một người bạn sang vị trí điều khiển. Khi thiết lập mối quan hệ với một tập thể mới, điều quan trọng là phải thẳng thắn và trung thực. Ngoài ra, đánh giá thực tế, khả năng làm việc của nhân viên và nói chuyện với họ về chất lượng công việc cũng cần thiết và phải làm thường (uyên, song tránh nặng nề, quy chụp mặc dù bạn vẫn phải luôn yêu cầu họ làm tốt.

Đặt nhân viên của mình lên trên hết

Một người lãnh đạo tốt là người biết cách đào tạo, hỗ trợ và khích lệ nhân viên mình. Nếu bạn không dành thời gian hỗ trợ nhân viên và bảo đảm đáp ứng nhu cầu hợp lý của họ thì họ khó có thể ủng hộ lần làm tốt mọi việc.

Pich Moore, một chuyên gia cao cấp tại Hiệp hội Quản lý AAMI ở Mỹ, đã nói: “Nhà quản lý hiệu quả nhất là người tiết được tài năng của từng đối tượng và dành thời gian để tìm hiểu nhân viên của mình”.


Cẩm nang quản lý hiệu quả – Hành động hiệu quả – P2

24.12.2010

Bạn đã sẵn sàng để hành động hiệu quả chưa?
1.Luôn xem xét các quy trình làm việc của bạn và tìm cách hoàn thiện nó, không ngừng suy nghĩ cách cải tiến công việc.
-Bạn phải mất bao lâu mới có thể bắt tay hành động thực hiện các kế hoạch của mình?
-Tìm hiểu nguyên nhân của sự chậm trễ đó.
-Cố gắng giải quyết tận gốc vấn đề cho dù phài trì hoãn lại những vấn đề mà người khác cho là cấp thiết.
-Ghi chép lại các ý tưởng sẽ giúp bạn cải thiện phương pháp làm việc hiệu quả hơn.
2.Bắt đầu hành động ngay từ bây giờ:
Ngay khi bạn nhận được bất kỳ sự liên hệ nào về công việc hay được giao nhiệm vụ:
-Phản hồi và hành động ngay lập tức: hành động ngay lập tức nếu bạn biết điều cần làm, hoặc nếu bạn đã có mọi thông tin cần thiết để đưa ra quyết định.
-Phản hồi và lên kế hoạch hành động, để thông báo cho các bên có liên quan.
-Phản hồi và thông báo: nếu như trách nhiệm giải quyết công việc đó không phải của bạn, hãy tư vấn cho người gửi về người nhận đúng thẩm quyền.
– Phản hồi và xóa bỏ nếu thông tin là không cần thiết.
3.Quyết định không hành động?
-Đôi lúc không làm gì cả lại là giải pháp hiệu quả nhất.
Khi vấn đề phát sinh, hãy phân tích và đánh giá xem liệu vấn đề đó có ảnh hưởng tới việc thực hiện mục tiêu của mình không. Nếu không ảnh hưởng, hãy quyết định không hành động.
4.Hành động như thế nào???
-Thường xuyên rà soát lại danh mục công việc cần làm và thảo luận với các thành viên trong nhóm.
-Kiểm soát chặt chẽ thời gian của mình để đảm bảo đúng kế hoạch công việc đặt ra.
-Hãy nâng cao uy tín của mình bằng cách hành động quyết đoán và sáng tạo trong công việc.
-Phản ứng linh hoạt trước những hoàn cảnh mới
-Thay đổi kế hoạch ngay nếu bạn dự đoán được vấn đề sắp phát sinh.
5.Khi phát sinh vấn đề trong quá trình hành động.
-Xác định nguyên nhân.
-Đề xuất các giải pháp
-Kích thích tư duy sáng tạo:
+ Nếu cách làm việc hiện tại không hiệu quả, chúng ta phải làm gì?
+ Nếu là trưởng nhóm, bạn sẽ cải thiện tình hình này như thế nào?
+ Bạn nghĩ đối thủ của mình sẽ làm gì trong vấn đề này?
-Khuyến khích nhóm cộng sự cùng tìm kiếm một phương án tốt nhất chứ không đơn giản là nhất trí về một phương án nào đó.
Một trong những biện pháp giúp bạn tổ chức công việc tốt hơn chính là rút ra bài học từ những kinh nghiệm trong quá khứ.
Hãy hành động ngay, đừng chần chừ Bạn nhé!


Cẩm nang quản lý hiệu quả – Hành động hiệu quả – P1

24.12.2010

Cẩm nang quản lý hiệu quả - Hành động hiệu quả - P1Cuốn sách “Hành động hiệu quả” trong bộ sách Cẩm nang Quản lý hiệu quả sẽ phân tích những nguyên nhân chủ yếu gây ra sự chậm trễ và kém hiệu quả trong công việc. Nếu bạn đã, và đang ở trong tình trạng như vậy, hãy nghiên cứu kỹ nội dung, và cùng tìm ra cách giải quyết hiệu quả nhất cho tình trạng này.

1.Chuẩn bị để hành động hiệu quả:
-Hành động hiệu quả đồng nghĩa với việc đưa ra những quyết định hành động kịp thời.
Một người hành động hiệu quả luôn biết cách hoàn thành mọi việc đúng hạn. Họ không bao giờ trì hoãn đến khi quá trễ, cho dù vấn đề có khó khăn, cấp bách, đòi hỏi phải suy nghĩ, nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi quyết định.
-Để làm việc hiệu quả:
Xem xét – Lên kế hoạch – Thông báo (Về thời hạn hoàn thành công việc)
-Bạn đã làm gì để chuẩn bị hành động hiệu quả??
+ Bạn là 1 người làm việc trì trệ,thụ động, luôn muốn chờ người khác mách nước cho mình hay bạn sẽ quyết tâm thay đổi để chủ động trong công việc?
+ Để xác định rõ mục tiêu của mình trong công việc, bạn sẽ làm gì?
Hãy liệt kê tất cả những công việc mà bạn đang làm có ảnh hưởng đến mục tiêu của bạn.
Càng ý thức được những gì bạn đang cố gắng đạt được, bạn càng dễ dàng sắp đặt ổn thỏa mọi chuyện.
2.Quyết định hành động:
Trong công việc, có những lúc bạn cần giải quyết vấn đề ngay, nhưng có những lúc lại trì hoãn, chờ đến thời điểm thích hợp. Bạn cần phải biết khi nào lựa chọn phương án hành động ngay, giải quyết sau hay trì hoãn đến khi thu thập đủ thông tin.
Vậy:
– Bạn có biết những tác nhân nào kích thích bạn hành động?
– Bạn có sớm nhận ra những tác nhân đó để quyết định hành động hiệu quả?
– Để đưa ra 1 quyết định hành động, bạn cần chuẩn bị những phần việc gì???
Đừng chần chừ, mà hãy hành động ngay nếu bạn biết rõ điều cần làm.

Để hành động 1 cách hiệu quả, bạn cần làm gì?
Khi nào bạn nên quyết định hành động ngay?
Trong trường hợp nào thì quyết định không hành đông??

(Hãy theo dõi tiếp trong phần 2)


Tổ chức công việc cá nhân

24.12.2010

Tổ chức công việc cá nhân1.Sắp xếp công việc theo thứ tự ưu tiên

1.1 Phân loại công việc

  • Theo mức độ quan trọng: “Việc lớn” là những việc quan trọng (liên quan tới một số tiền lớn hoặc sự an nguy của doanh nghiệp); còn “việc nhỏ” thì ngược lại.
  • Theo mức độ khẩn cấp: việc khẩn cấp và việc không khẩn cấp.
  • Theo tân suất: Việc thường xuyên và việc không thường xuyên (sự vụ).

Với công việc có tính chất thường xuyên. Là các công việc lặp lại theo một chu kỳ nhất định. Bạn cần lưu ý lại:

  • Tần suất thực hiện?
  • Người thực hiện?
  • Đưa vào quy trình hay bản mô tả công việc?

Đột xuất hoặc không ổn định. Cần phải xem xét xem có thể chuyển về công việc thường xuyên hay không? Người làm việc không hiệu quả khi khối lượng công việc sự vụ chiếm trên 50 %.

1.2. Xác định thứ tự ưu tiên

Quan trọng và khẩn cấp. Đối với công việc này, bạn phải thực hiện ngay.

Ví dụ: Nếu không thanh toán cho khách hàng ngay trong tuần này sẽ bị cắt hợp đồng mua vật liệu cho công trình sắp thi công. Nếu không quyết định giá nhanh trong sáng nay sẽ bị đối thủ cướp mất hợp đồng…

Quan trọng nhưng không khẩn cấp. Ví dụ: Giữ gìn sức khỏe, không hút thuốc nhiều hoặc thức quá khuya, giữ quan hệ tốt đẹp và bền chắc với khách hàng và nhà cung cấp, kiện toàn lại bộ máy doanh nghiệp…

Khẩn cấp nhưng không quan trọng. Ví dụ: Một khách hàng tiềm năng vừa mới quen yêu cầu trả lời ngay lập tức một vấn đề cần thời gian chuẩn bị lâu dài hoặc bưu điện yêu cầu đóng cước điện thoại di động ngay nếu không mai sẽ cắt chiều gọi đi.

Các công việc này có thứ tự ưu tiên thứ hai sau công việc quan trọng và khẩn cấp.

Đối với hai loại công việc này, bạn có thể thực hiện song song.

Việc thực hiện công việc nào trước còn tùy thuộc vào:

  • Thời hạn giải quyết vấn đề.
  • Hãy tách công việc chính thành nhiều công việc khác nhau, trên cơ sở đó, bạn có thể xác định lịch cho từng công việc.
  • Không khẩn cấp và không quan trọng.

Chuẩn bị công việc cho cuối tuần sau họp phòng.

Đi uống bia với bạn bè

Mua một bộ veste mới

Đổi điện thoại di động…

Đánh tiếc là nhiều nhà quản lý lại mất quá nhìều thời gian vào những công việc không quan trọng.

1.3 Lưu đồ thời gian

Trên sơ đồ gồm hai trục, trục hoành là mức độ quan trọng của công việc, trục tung là mức độ khẩn cấp.

Trong ba công việc, dễ nhận thấy công việc A phải làm đầu tiên và công việc D làm cuối cùng.

2. Sắp xếp hồ sơ:

BẠN ĐÃ GẶP TÌNH HUỐNG NÀY CHƯA?

  • Bạn đã bao giờ mất hàng giờ đồng hồ để tìm kiếm lại hồ sơ của mình?
  • Sếp muốn nhận được hồ sõ XYZ ngay, bạn có thể tự tin là bất kỳ hồ sõ nào ông ấy muốn, bạn có thể cung cấp trong vòng 5 phút?
  • Một nhân viên có ngýời nhà bị tai nạn xe, anh ta không đi làm được, cả phòng bạn nháo nhào tìm hồ sơ của NV ấy theo yêu cầu của khách hàng?
  • Một NV nghỉ việc, anh ta chẳng làm đơn gì cả, bây giờ bạn không biết hồ sơ của anh ta thế nào…

Bạn đã bao giờ rơi vào những tình huống ấy chưa?

Nếu có, có lẽ bạn đã chưa tổ chức được một hệ thống quản lý hồ sơ hiệu quả.

2.1 Quản lý hồ sơ giấy

Bạn nên lập một danh mục tất cả các loại hồ sõ giấy và máy tính của mỗi nhân viên.

Danh mục hồ sõ của mỗi NV và danh mục hồ sõ của bạn chính là hồ sơ toàn bộ phận của bạn đấy.

Khi NV lập xong của họ, hãy kiểm tra lại danh mục hồ sơ của họ, và ký tên duyệt danh mục này.

Hãy tổ chức 1 tháng hoặc 1 tháng 2 lần, bạn yêu cầu NV cập nhật hồ sơ vào danh mục.

2.2 Quản lý hồ sõ máy, CD…

Cách quản lý hồ sơ thông thường là lập theo các cấp folder khác nhau.

Nên có mục input để quản lý các thông tin đầu vào. Đây là phần chức đựng các thông tin nhưng chưa xử lý.

Phần thùng rác (không phải là mục Recycle của máy tính) để lưu các thông tin cần xoá, chỉ xoá các thông tin này sau 3 tháng.

Hãy đưa ra một quy định hướng dẫn cho tất cả NV làm giống nhau:

  • Input
  • Output
  • Quy định backup dữ liệu.
  • Quy định sao lưu dữ liệu định kỳ.
  • Quy định quét virus định kỳ.
  • Quy định thời gian kiểm tra và quét dữ liệu, sao lưu lại dữ liệu định kỳ.

MỘT SỐ LỖI TRONG QUẢN LÝ HỒ SƠ MÁY

  • Không đặt chế độ autosave trong 1 phút (Mic.Office).
  • Lưu hồ sơ trong ổ C (nên lưu ở ổ D, vì ổ C có thể bị mất do vô tình fomat (cài lại máy)).
  • Lưu hồ sơ lung tung, không biết tìm hồ sơ ở đâu.

MỘT SỐ PHẦN MỀM PHỤC HỒI HỒ SƠ

  • Dùng phần mềm chuyên phục hồi dữ liệu trên ổ cứng.
  • Dùng phần mềm chuyên phục hồi dữ liệu bị hư trên đĩa CD.
  • Dùng phần mềm chuyên tìm lại mật khẩu bị mất.

Ban tìm mua trên các cửa hàng CD

3. Sắp xếp nơi làm việc

Bạn nên lưu ý sắp xếp các vật dụng sau đây để việc sử dụng là thuận tiện nhất cho người sử dụng:

  • Fax
  • Điện thoại bàn
  • Máy in
  • Photo
  • ..

4. Quản lý thông tin

4.1 Phân loại thông tin:

  • Giữa quản lý và nhân viên (giao việc, kiểm tra, hệ thống báo cáo nội bộ…)
  • Giữa các nhân viên nội bộ.
  • Input (thông tin đầu vào)
  • Output (thông tin ra).

4.2 Bằng chứng thông tin

Bạn hãy thiết lập hệ thống các bằng chứng về việc chuyển thông tin trong tổ chức.

  • Sổ giao việc
  • Sổ giao nhận thông tin
  • Sổ công văn đến – đi.
  • Sổ giao nhận sản phẩm
  • Sổ giải quyêt công việc

4.3 Lưu đồ thông tin:

4.4 Các nguyên tắc quản lý thông tin

  • Feedback ngay. Khi nhận được thông tin, hãy phản hồi ngay cho người nhận. Trường hợp chưa trả lời được, hãy email… cho khách biết thời hạn bạn trả lời.
  • Quản lý thông tin đầu vào. Nhiều NV khi nhận được thông tin thì “bỏ đại” vào nơi nào đó rồi xử lý sau. Sau đó thì họ lại quên mất, không xử lý. Điều này đòi hỏi nhân viên của bạn phải chuyển thông tin vào một nõi Input quy định nào đó.
  • Đảm bảo là ngýời nhận đã nhận được thông tin.
  • Bạn đã từng nghe nguyên tắc nhắc nợ 3 lần? Lần thứ nhất, bạn gửi thư cho kế toán thanh toán của khách hàng. Điều này, chýư đýưc tính cho lần thứ nhất. Lần thứ nhất chỉ được tính khi người nhận đã confirm (xác nhận) là họ đã nhận được thư. Bằng cách nào?
  • Nhiều người sẽ gọi điện cho khách sau 3 ngày hỏi xem khách đã nhận được chưa?
  • Người cẩn thận thì cho người mang trực tiếp cho khách và yêu cầu khách ký tên hoặc email cho khách và đề nghị khách xác nhận là đã nhận được.

4.5 Sổ giải quyết công việc

  • Sổ giải quyết công việc là cuốn sổ theo dõi toàn bộ công việc của bạn.

Sổ giải quyết công việc gồm các nội dung:

  • Nội dung công việc
  • Người giao, ngày giao (hoặc lấy từ kế hoạch cá nhân)
  • Thời hạn
  • Diễn giải.
  • Kết quả/ngày hoàn thành.

4.6 Lập kế hoạch công việc

  • Bạn có biết 9h sáng mai bạn sẽ làm gì?
  • Bạn biết ngày mai NV của bạn làm gì?
  • Bạn sẽ khó có thể biết nếu bạn không có kế hoạch.

Bạn có thể tham khảo trong phần kỹ năng lập kế hoạch


Để làm việc tập trung

24.12.2010

Tại sao chúng ta luôn ở trong tình trạng “tâm hồn treo ngược cành cây” và làm thế nào để khắc phục?

Một bài viết xuất bản ngày 15/11 trên tờ Thời đại New York có dẫn một nghiên cứu gần đây của hai chuyên gia nghiên cứu về hạnh phúc của trường Harvard là Daniel Gilbert và Matthew Killingsworth.

Trong nghiên cứu này, hai ông sử dụng một tiện ích của iPhone để liên lạc với khoảng 2.200 người, và nhận được gần 250.000 câu trả lời từ họ, trong đó họ miêu tả về cảm giác và hoạt động mình đang làm ngay tại thời điểm được nhóm nghiên cứu liên lạc.

Không có gì ngạc nhiên khi những người cho biết họ đang ở “đỉnh cao” của trạng thái hứng khởi đều đang quan hệ tình dục khi được liên lạc (tôi không rõ là họ cảm thấy như thế nào sau khi bị gián đoạn như vậy). Và họ đều đang tập trung cao độ vào những việc mình đang làm, chí ít là trước khi bị nhóm nghiên cứu “làm phiền”.

Cái ngạc nhiên là ở 99,5% những người không quan hệ tình dục vào thời điểm được liên lạc. Gần một nửa trong số họ khi đó đang “lãng đãng”, tức là họ không tập trung vào việc mình đang làm. Những người tập trung hơn có mức độ hạnh phúc cao hơn rất nhiều so với họ.

Tôi vốn là một chuyên gia nghiên cứu các biện pháp để đạt được chất lượng hoạt động đỉnh cao, đồng thời cũng nghiên cứu về hội chứng rối loạn giảm tập trung (ADD) và nhịp sống quay cuồng của xã hội hiện đại, nên nghiên cứu này quả thực đã khiến tôi chú ý.

Như vậy là, trừ những lúc quan hệ tình dục, một nửa trong số chúng ta, tại bất kỳ thời điểm nào, đều không tập trung vào công việc mình đang thực hiện. Sự thiếu tập trung như vậy không những khiến chúng ta không cảm thấy hạnh phúc, mà còn dẫn tới một loạt những sai lầm, lãng phí về thời gian, giao tiếp kém hiệu quả, hiểu lầm nhau, năng suất lao động giảm, và tổn thất thu nhập trên phạm vi toàn cầu (chắc chắn là sẽ sớm có một nghiên cứu về vấn đề này).

Tất cả đều hướng tới một câu hỏi: tại sao lại có tình trạng thiếu tập trung tràn lan như vậy? Và chúng ta có thể làm gì để “chữa trị” chứng bệnh này?

Để làm việc tập trung

“tâm hồn treo ngược cành cây”

Có thể có người gợi ý dùng thuốc Ritalin (thuốc kích thích hệ thần kinh) để trị chứng ADD do nền văn hóa gây ra này. Tuy nhiên, điều đó không những không nên làm xét về mặt y học, mà trên thực tế, chúng ta từ lâu cũng đã “bổ sung” cho mình những thứ có chức năng tương tự Ritalin rồi.

Nếu bạn không tin, hãy thử nhìn vào hàng dài những người xếp hàng để mua cà phê tại các chuỗi cửa hàng của Starbucks và Dunkin’ Donuts mà xem, đó là còn chưa tính đến những sản phẩm tăng lực như Mountain Dew, Red Bull,…

Nhưng tại sao lại cần một lượng lớn caffeine như vậy để “đối phó” với chứng thiếu tập trung? Nếu Killingsworth và Gilbert thực hiện nghiên cứu này cách đây 100 năm, hay thậm chí là 20 năm, thì liệu kết quả họ thu về có khác đi? Liệu từ trước tới nay, có phải tại bất kỳ thời điểm nào, một nửa dân số Mỹ – hay dân số thế giới – đều luôn ở tình trạng “tâm hồn treo ngược cành cây”? Hay đây là một hiện tượng mới?

Các nghiên cứu đã thực hiện cho thấy đây là một hiện tượng mới, hoặc ít ra là hiện tượng này đã trở nên tồi tệ đi trong thời gian gần đây. Con người dành tới 30 – 40% thời gian tại nơi làm việc cho những gián đoạn không có chủ định từ trước, và sau đó họ lại tìm cách lập lại sự tập trung trí não trước khi bị gián đoạn.

Tôi chắc chắn rằng hiện tượng này không tồn tại cách đây 20 năm, bởi lẽ khi đó các công cụ tạo gián đoạn không xuất hiện nhiều như bây giờ. Và tất cả những giây phút xao nhãng đó đã tạo ra những vật cản trở, không cho phép chúng ta được tư duy và cảm xúc một cách sâu sắc. Cuộc sống của chúng ta đang trở nên hời hợt hơn, và ồn ào hơn.

Nhờ tham gia công tác giảng dạy nên tôi đã có cơ hội hỏi hàng nghìn người một câu hỏi như sau: “Đâu là nơi anh/chị tư duy hiệu quả nhất?” Rất hiếm khi có người trả lời: “Tại nơi làm việc”. Câu trả lời phổ biến nhất là: “Trong phòng tắm”. Đây là một trong những “pháo đài” cuối cùng còn lại, nơi chúng ta ít bị làm phiền hơn. Nhưng ai mà biết được, nhỡ đâu món quà “hot” sắp tới lại là một chiếc BlackBerry chống nước?

Công nghệ khiến chúng ta mất tập trung. Nhưng ngoài ra, tôi cho rằng còn tồn tại một mâu thuẫn khác sâu sắc hơn; và mâu thuẫn này thực ra đã xuất hiện từ cách đây cả ngàn năm. Nội dung của nghịch lý này là: tuy rằng trạng thái tập trung cao độ cho một hoạt động nhất định sẽ khiến chúng ta cảm thấy hạnh phúc hoặc làm việc hiệu quả ở mức độ cao nhất, nhưng chúng ta lại có xu hướng tránh né và “chống đối” trạng thái đó. Tại sao lại vậy? Nếu các nghiên cứu hiện nay đều chứng minh rằng sự tập trung có lợi cho chúng ta đến thế nào, vậy tại sao ai cũng muốn kháng cự nó?

Lý do chỉ là các nguyên tắc vật lý học cơ bản mà thôi. Tự nhiên thường hướng đến trạng thái mất trật tự. Còn sự tập trung lại thiết lập trật tự. Vì thế để tập trung được cần có năng lượng, cần phải dụng công; và nó có thể khiến chúng ta không thoải mái.

Con người thường có xu hướng tránh né sự không thoải mái và lao động. Con người có nhiều suy nghĩ mâu thuẫn về việc sử dụng năng lượng, ngay cả khi điều đó đem lại niềm vui cho chúng ta. Chẳng hạn, trong nghiên cứu đề cập ở trên, hoạt động đem lại cảm giác hạnh phúc nhiều thứ hai sau quan hệ tình dục là vận động cơ bắp. Và bạn thử nghĩ xem, bao nhiêu người trong số chúng ta vẫn đang ngần ngại thực hiện hoạt động đó?

Sau đây là các giải pháp của tôi đối với vấn đề thiếu tập trung:

Thứ nhất, hãy lập lại các ranh giới mà công nghệ đã phá bỏ, từ đó giúp bạn có thời gian thực sự để suy nghĩ khi đang làm việc. Hãy tắt các thiết bị công nghệ đi. Đóng cửa lại. Đừng “lao” vào mạng ngay khi bạn cảm thấy bực bội, cáu gắt. Cứ tiếp tục làm việc. Tìm cách giải quyết vấn đề. Hãy suy nghĩ cho thật sâu sắc và kiên trì. Đừng cho phép bất kỳ điều gì xâm phạm vào quá trình tư duy sáng tạo quý giá đó.

Thứ hai, cố gắng dành càng nhiều thời gian càng tốt ở “giao lộ” của ba phạm trù: những gì bạn làm tốt, những gì bạn thích làm, và những gì tạo thêm giá trị cho thế giới (VD: những gì mà người khác sẵn lòng trả công cho bạn để bạn làm điều đó). Tại “giao lộ” này, bạn có thể tìm thấy niềm vui và hiệu quả lao động, có khả năng đương đầu với những sự “phá hoẵng” và mất trật tự vốn vẫn thường tìm cách đẩy chúng ta rơi vào trạng thái trì trệ. Khi thổi bùng ngọn lửa hạnh phúc trong công việc, bạn sẽ có ý muốn được làm việc, dù rằng điều đó có thể đôi khi khiến bạn cảm thấy khó chịu.

Vậy là, vì bạn không thể quan hệ tình dục suốt ngày, và cũng không ai có thể tập luyện cơ bắp nhiều hơn 1 – 2 tiếng mỗi ngày, nên bạn hãy chọn làm những công việc mình có khả năng làm tốt, và thích làm, rồi sau đó nâng cao đòi hỏi đối với công việc đó hơn mỗi ngày. Trạng thái tập trung sẽ theo đó mà xuất hiện. Và khi đã tập trung, bạn sẽ vừa có cả hạnh phúc lẫn thành công.

Tác giả bài viết Edward Hallowell, Bác sỹ y khoa, là chuyên gia về tâm thần học. Ông đã tham gia giảng dạy tại Trường Y khoa Harvard trong 20 năm, và hiện là giám đốc Các Trung tâm Hallowell tại New York và Sudbury, Massachusetts. Ông là tác giả của hai bài viết nổi tiếng trên tờ tạp chí Kinh doanh Harvard cùng 18 quyển sách khác, trong đó có quyển Driven to Distraction (Bị xao nhãng – Tạm dịch) được xếp vào loại bán chạy nhất nước Mỹ với hàng triệu bản bán ra. Cuốn sách tiếp theo của ông có tựa đề Shine (Tỏa sáng – tạm dịch) dự kiến sẽ phát hành trong tháng 1 năm tới.

https://nguyenvannhopc.wordpress.com trích theo: Tác giả: Thủy Nguyệt (theo Harvard) – Được đăng trên trang http://www.vef.vn


%d bloggers like this: